JIT技術及應用_《倉儲經營管理》
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JIT（JUST IN TIME）的中文意思是準時制，是一種管理模式。這種管理模式在精確測定生產各工藝環節作業效率的前提下，按訂單確定的時間對生產實行控制，以消除一切無效作業與浪費為目標。本章將介紹JIT生產方式在倉儲管理中的應用。
§9.1 JIT生產方式的產生
日本豐田汽車公司是JIT管理模式的發源地，“徹底杜絕浪費”是它的基本思想，“只在需要時候，按需要的量，生產所需要的產品”。這也是JIT的基本含義。追求一種無庫存的生產系統，或者庫存達到最小的生產系統是這種生產模式的核心。包括“看板”在內的一系列方法被開發出來，并逐漸形成了一套獨具特色的生產經營系統。
豐田汽車公司的創始人豐田喜一郎最早在汽車生產中提倡“非常準時”的管理方法。大野耐一具體建立這種體系。他畢業于名古屋工業大學，曾擔任豐田汽車公司的副總經理。經過長期探索實踐后，一套完整的體系逐漸形成了――“豐田生產模式”，也就是后來人們推崇的JIT。
豐田汽車的零組件管理方式被稱為及時化（JIT），又稱為“看板”方式。制造一部汽車所需的兩萬個零組件被它濃縮為最小極限，即把當前所需裝配的必要量看成是一個單位，從而在盛裝這個單位的容器上面掛上看板，看板上記載著何時生產，生產多少，運往何地等作業指令。將零組件用盡時，裝配工廠將空容器送往零組件廠，根據看板上的指令，零組件廠生產和裝入給定的品種和數量，在要求的時間內送到指定的地點，豐田汽車公司采用這種方式成功地使庫存水平下降到通常的1/5。
“看板”方式是一種逆管理。豐田汽車公司的裝配工作，不是一種預測生產，而是由銷售公司訂多少貨，就生產多少。以這個為前提，每一個工序按照“看板”的指示：每一個工序向先行工序依次索取組件，然后再送達給后續工序。
豐田汽車公司一步步擴大其生產規模，在確立規模生產體系的過程中，JIT生產方式誕生和發展起來了。從開始的技術、設備引進階段，日本汽車工業就沒有徹底套用美國的汽車工業生產方式。除了當時日本國內的市場環境不太好、勞動力狀況以及日本戰后資金短缺等原因以外，很重要的一個原因就是JIT生產方式的創始人從開始就意識到：第一，美國汽車工業的生產方式雖然很先進，但仍有改善的余地；第二，需要考慮采取一種靈活適應市場需要，盡快提高產品競爭力的生產方式。
以福特為代表的美國工業的大量生產方式，以單一品種的規模生產來降低成本是它的最大特點，它適應了美國當時的經濟環境。在當時的美國，生產多少就能銷售多少，生產規模越大，成本越低。20世紀后半期，世界經濟進入了一個市場需求多樣化的新階段，對產品質量的要求日益提高，如果不組織多品種小批量生產，生產過剩所引起的設備、人員、庫存費用等浪費使企業生存受到嚴重影響。JIT生產模式正與時代要求相適應，是一種多品種小批量混合生產條件下，高質量、低消耗的生產模式。20世紀70年代以后，市場環境變化很大，大量生產方式的弱點日益明顯，JIT生產方式使豐田公司的經營績效與其他汽車制造企業拉開了距離，其質量和交貨期領先于世界。JIT生產方式及其優越性開始受到矚目并逐漸贏得國際上廣泛的贊譽。20世紀80年代以后，JIT生產方式開始被西方經濟發達國家重視，據資料顯示，1987年美國有25%的企業應用JIT，目前絕大多數美國企業都應用JIT生產方式。
§9.2 JIT生產方式的原理
“任何工序只是在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供所需的服務”是JIT生產方式的基本邏輯。理論上講，賣出一件產品，市場就從系統的終端（如總裝線、流通倉庫）拉動一個產品，于是對生產線的訂貨由此形成。生產線工人為了補充被取走的產品從物流的上游工序拉動一個新產品，這個上游工序又從其上游拉動產品，如此拉動直至原材料投入工序。為使這種拉動過程平穩進行，JIT生產方式要求全過程都要具有高水平的生產質量。
JIT生產方式意味著在需要的時候生產需要的產品，過量的生產是不需要的。超過所需要的最小數量的任何東西都被認為是浪費，因為在現在不需要的事物上投入的精力和原材料就是浪費。與傳統的依靠額外投放來防止或彌補工作失誤或判別不準確的做法相比，兩者的差異是巨大的。
§9.3 JIT生產方式在庫存控制中的應用
作為一種管理哲學和管理思想，JIT生產方式在庫存控制中主要應用在訂貨管理，即采購管理中形成一種先進的采購模式――準時化采購。在恰當的時間、合適的地理位置，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品是它的基本思想。JIT生產方式采購不但可以減少庫存，還可以使庫存周轉加快，縮短采購期，提高進貨效率，取得令顧客滿意的交貨效果等。
□JIT生產方式采購的特點
1.供應商的數目減少，甚至單源供應
JIT生產方式采購的基本特點之一就是單源采購。傳統的采購模式一般是多頭采購，供應商的數目相對較多。從理論上看，采用單供應源比多頭供應源好，一方面，方便對供應商進行管理，利于供應商獲得規模效益，也對降低采購成本有好處；另一方面，有利于供需之間建立長期穩定的合作關系，供貨質量得到保證。但是，單供應源也不是沒有風險的，比如，供應商可能因意外原因中斷交貨，以及供應商缺乏競爭意識等。同時，單源供應會使企業過分依賴供應商，不能形成競爭性采購價格。
實際上許多企業也不愿成為單一供應商。原因并不復雜，一方面，供應商是獨立性較強的商業競爭者，不愿把自己的成本數據披露給用戶；另一方面，供應商不愿作為用戶的一個產品而存在。實行JIT生產方式采購，需要減少庫存，但庫存成本原先在用戶一邊，現在轉移到了供應商身上，因此供應商的這種憂慮必須被用戶意識到。
2.需綜合評價供應商的選擇
傳統采購模式中，通過價格競爭選擇供應商，供應商與客戶之間的合作關系是短期的，當發現供應商不適合時可以通過市場競標的方式重新進行選擇。但在JIT采購模式下，由于供應商和用戶是長期合作關系，企業的長期經濟利益受到供應商合作能力的影響，因此對供應商就有較高的要求。在選擇供應商時，需要綜合評價，在評價供應商時價格不是主要被考慮的，質量是最重要的標準，這種質量除了產品質量，還包括工作質量、交貨質量、技術質量等。
3.對交貨準時性的要求嚴格
JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施精確生產的前提條件。交貨是否準時由供應商的生產與運輸條件決定。作為供應商來說，交貨準時可以從兩個方面著手：一是生產的可靠性和穩定性必須被提高，減少延遲交貨或誤點現象。而作為準時化供應鏈的一部分，供應商同樣采用JIT生產方式，生產過程的準時性同樣得到提高。二是提高交貨的準時性，運輸問題也十分重要。在物流管理中，運輸問題是一個重要的問題，準時交貨的可能性就由它決定。特別是全球的供應鏈系統，運輸過程長，與此同時還要經過不同運輸方式的運輸銜接和中轉，因而有效的運輸計劃和管理必須得到保證。
4.對信息交流的需求更強
JIT采購模式要求供需雙方實現信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。由于雙方的戰略合作關系，企業在生產上的計劃、庫存、質量等各方面的信息都可以及時進行交流，以便在問題發生時能夠及時處理。同時，現代信息技術的發展，強有力地支持了有效的信息交流，信息交流變得方便、快捷、安全。
5.采取小批量采購策略
小批量采購是JIT采購的一個基本特征。JIT采購與傳統的采購模式一個重要區別在于JIT生產方式需要減少生產批量，因此采購的物資也不應是大批量的。從另一個角度來看，由于企業生產對原材料和外購件的需求是不能被估計的，而JIT采購又希望能消除原材料和外購件的庫存，為保證準時，按質按量供應所需物資，小批量采購是必然的。當然，小批量采購會使運輸次數和成本增加，對供應商來說，這是為難的事情，特別是供應商在國外等遠距離的情形下，實現準時化采購的難度就大。解決的辦法除了通過混合運輸、代理運輸等方式，也可以盡可能使供應商靠近用戶等。
□JIT采購的實施
1.實施JIT采購的關鍵
�。�1）JIT采購最實用有效的手段是“看板”方式；
�。�2）選擇最佳的供應商，并有效管理供應商是JIT采購成功的基石；
�。�3）供應商與用戶的緊密合作關系是JIT采購成功的金鑰匙。
2.JIT采購的步驟
�。�1）卓有成效的采購過程，嚴格的質量控制保證了JIT采購的成功。
�。�2）創建準時化采購班組。其具體責任就是：尋找貨源，協商價格，發展與供應商的相互合作關系并使其不斷改進。采購班組可由兩部分組成，一部分專門負責處理和供應商相關的事情，比如認定和評估供應商的信譽、能力；與供應商談判簽訂合同；向供應商發放免檢證等。另一部分的任務就是消除采購過程中的浪費。這些班組人員，要充分認識和了解JIT采購的方法，必要時要進行培訓。
�。�3）制定計劃，確保JIT采購策略能按步驟按計劃實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，評估供應商能力，減少供應商數量。在上述過程中要與供應商保持信息交流與溝通，一起對目標和有關措施進行協商。
�。�4）精選少數供應商，建立商業伙伴關系。產品產量、供貨能力、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術、價格以及其他供應商的可代替性等都是選擇供應商時應該考慮的。
�。�5）先進行試點，取得經驗后再正式實施JIT。
�。�6）搞好供應商的培訓，確定共同目標。JIT采購是供需雙方共同的業務活動，需要采購部門和供應商的共同努力，只有供應商對JIT采購的策略和運作方法有了認識和理解，才能支持和配合企業的采購部門，因此培訓是重要的。
�。�7）向供應商頒發產品免檢合格證書。JIT采購特點之一就是買方不需對供應商進行繁瑣的檢驗，這就需要供應商必須保證提供質量合格的產品，達到這一要求即可發給免檢簽證。
�。�8）實現配合節拍進度的交貨方式。實現JIT生產方式是JIT采購的最終目標，因此交貨方式要從預測的交貨方式向JIT交貨方式轉變，當需要某物資時，該物資剛好到達并被生產所利用。
�。�9）繼續改進，擴大成果。JIT采購過程要不斷完善和改進，要在實施過程中不斷總結經驗教訓，在降低運輸成本，提高交貨的準時性和產品的質量，降低供應商庫存等各個方面都必須加以完善，使JIT采購的運作績效不斷提高。
§9.4 JIT生產系統
準時管理方式與傳統的庫存概念相反（傳統的庫存概念認為庫存是一種安全保障，是企業的資產），它認為庫存是浪費，是企業的負債，“零庫存”是企業最佳狀態。雖然JIT系統涉及面很廣，但它的核心仍是倉儲管理，與MRP系統（“推動”系統）不同，JIT系統是一個“拉動”系統。兩者正相反，即首先由供應鏈最終端的需求將產品拉動進入市場，然后零部件的需求和生產流程由這些產品的需求決定。表現在生產制造系統上，就是下一道工序的需求決定了上一道工序加工的數量、品種和時間。JIT方式最早由日本豐田汽車以“看板”管理的名稱開發出來，用于生產制造系統，其后JIT方式的“準時”理念被廣泛地接受并被積極向外推廣。近年來，在物流與供應鏈管理中，特別是由制造企業和零售企業組成的生產銷售戰略聯盟中，“準時”和“零庫存”的JIT理念都受到了人們的重視。
在準時生產管理方式（JIT）中人們信奉的理念是與消除浪費相同。
系統中的活動只有在需要它發生的時候才能發生就是準時管理方式的含義。具體來說，就是根據下一道工序的需求確定系統（以生產制造系統為例）的上一道工序的加工品種、數量和時間；零部件供應商的交貨品種、數量和交貨時間取決于生產組裝線的進度需求，從而做到在進行生產的時候每一個階段或工序，制品的移動以及供應商的交貨均能在時間和數量上達到要求，即在需要的時間所需求的數量能夠及時滿足。理論上說，所需要的數量能夠在需要的時間及時供應，意味著生產過程的每一個階段或工序上沒有零部件會出現閑置（處于等待或庫存狀態的材料），從而也就不會出現庫存，所以，準時管理方式又叫零庫存管理方式。實際上，在實踐中絕對的零庫存往往是不現實的，但是，準時管理方式所采用的“拉動”概念從理論上講，具有重大意義。及時服務、過硬品質，通過消除浪費使庫存減少到盡可能低的水平都是這種管理方式所強調的。
由產品設計、過程設計、人員組織要素以及制造計劃與控制四個基本部分組成JIT生產系統，這些都是為實現其消除浪費，存貨最小等目標而提出的。
□JIT生產系統的目標
一個平衡系統是JIT最終目標，也就是說，有一個以這種思想為主導平滑、迅速的物料流由始至終貫穿系統，生產過程將在盡可能短的時間內，采用最有可能的最佳的方式利用資源。幾個特定配套目標的完成程度決定了總目標的實現程度。這些目標是：減少損虧時間，使中斷不復存在；消滅浪費現象，使系統具備柔性。
1.減少損虧時間
換產時間與生產提前期使整個生產過程發生了延長，然而任何增值作用都沒有發生在產品價值中。除此之外，較長的換產時間和較長的生產提前期還會對系統的柔性產生消極影響。因此，減少換產時間與生產提前期非常重要，需要進行不斷地改進。
2.使中斷不復存在
由于擾亂流經整個系統的產品，中斷對系統產生不好的影響，因此應予消除。有很多原因都能造成中斷：質量低劣、設備故障，進度安排改變，送貨延遲等。所有這些原因都應該盡可能地消除掉，這樣可以減少系統必須面對的不確定性。
3.消滅浪費現象
存貨是一種資源閑置，占用空間也是使系統成本得到增加，應該盡可能地使存貨最小化。
非生產性資源表現為浪費，消除浪費現象能夠解放資源，有利于生產。在JIT理念中，下面均為浪費：
�。�1）生產過多，包括制造資源的過度使用。
�。�2）等候時間。需要等待的時間不能發生增值。
�。�3）不必要的運輸。這會增加處理成本，增加在制品存貨。
�。�4）存貨。使資源被閑置，隱藏質量問題，無效生產。
�。�5）廢品。不必要的生產步驟與廢料往往由此形成。
�。�6）低效工作方法。糟糕的生產布局與物料移動模式，還有增加在制品存貨。
�。�7）產品缺陷。需要返工成本，以及由于顧客不滿意使銷售受到損失。
4.使系統具備柔性
柔性系統是一種生產系統，它充滿活力，足以進行多種產品生產，通常以日為計時單位，產出水平的變化由它控制，同時平衡的生產速度也能保持。它能夠使整個系統更好地面對一些不斷變化的因素。
□JIT的產品設計
整個JIT系統的關鍵是JIT產品設計的3個要素：標準部件、模塊化設計和質量。
迅速和簡易是前兩個要素所追求的。
1.標準部件
工作需要處理的部件種類更少、培訓時間與相對成本將會降低都是使用標準部件帶來的好處。采購、處理與質量檢查更加程序化，以保證自己不斷改進。有能力進行標準化加工是另一個重要的優點。
2.模塊化設計
標準部件概念的延伸就是模塊化設計。模塊是單個個體的部件集結組合起來的，需要處理的部件數被大大削減，裝配、采購、處理、培訓等也得到簡化。減少了包含在各種產品的物料清單中的部件種類數，從而使物料清單得到簡化。
產品種類不多，改變標準化設計的阻力較大是標準化的缺點。但通用的部件或模塊的存在部分地彌補了這些缺陷。有一種被稱之為“延遲差別”的策略可以被使用。一旦明確下來需要哪一種產品，系統反應會十分迅速。這些產品的獨特部分可被持續生產出來。舉一個新車銷售的例子，購買新車時無線電接收裝置十分重要。制造出各種差異化的無線電接收裝置，使它們都可以安裝在同一位置，這樣特許經銷商就能夠很方便地根據當時的情況進行安裝了。
3.質量
JIT的必要條件就是質量。它對JIT系統的作用十分重要，因為質量低劣會導致重大停產造成巨大損失。使作業平滑流動是系統的調整趨勢，由于質量低劣出現問題會使作業流不能連續。
三分質量方法被運用在JIT系統中。其中一分是將質量設計用到產品與生產過程中去。運用標準化進行生產將引發標準化作業方法，工作人員也將非常熟悉自己的作業及標準化工具的使用，因此較高質量水平就會較容易達到。另外，產品設計質量（即在設計階段就確定質量）成本涵蓋了不少單位，因而單位成本就不會顯得太高。最后，最終用戶需求是什么與公司制造能力有多高是選擇適宜的質量水平的重要因素。因此，產品設計與過程設計必須在一起進展。
□JIT的過程設計
JIT系統特別重要的一部分就是過程設計，制造單元、生產柔性、小批量、改進質量、減少換產時間、減少存貨量等過程設計都被包括在內。
1.制造單元
有多個制造單元是JIT系統的一個明顯特征。有一系列機構設備和工具都包括在每個單元內，它們是用來加工那些引進加工需求近似的零部件家庭的。專業化強、效率高的生產中心是制造單元的實質。制造中心的主要優點有：轉換時間不多，設備利用率得到提高，操作員容易進行交叉培訓等。
2.生產柔性
JIT系統的總目標是提高以產品混合的平滑流動進行生產的能力。每當系統中某部分承擔了過多的負荷，阻礙目標達成的瓶頸就會出現。瓶頸的存在是系統頑固性的一種反映。過程設計能夠增加生產柔性，減少瓶頸現象的出現。
JIT系統通常不存在制成品存貨，因此一旦設備出現問題后果不容輕視。為防止故障發生，企業普遍采用預防性維護措施：在設備運行良好時也需對其進行維護，在零部件將要失效前更換零部件，指定專人承擔維護設備的責任。
預防性維護措施即使被充分地采用，設備故障可能仍會突然出現。公司務必對此作好充分準備，這樣才能迅速將設備調回有序狀態。這意味著要與提供關鍵備件的供應商建立良好關系，并對緊急情況有所準備，如建立自己的維修隊伍，對工人進行維修培訓等。值得重視的是，一旦發生停工事件，就說明JIT系統仍需繼續改進。
3.小批量
在JIT理念中，1個單位是完美的批量規模，這在現實中不大可能實現，因為在實際生產中一般都有一個最小的批量規模限制（例如，同時加工多個小項目的機器，同時處理多個小項目的熱處理設備，以及有的機器設備換產時間很長）。當然，JIT的目標仍然是盡可能地減小批量，其原因是：第一，整個系統的小批量移動，使在制品存貨遠遠小于批量生產下的在制品存貨持有成本、空間需求以及工作間的混亂狀況都可以得到減少。第二，質量事故發生時，檢查與返工成本不會很多，因為檢查與返工批量不是太多。
小批量加大了進度安排的彈性。典型的重復性系統產品種類少，這通常意味著每種產品的生產時間長，并且一種生產與另一種生產緊緊相接。盡管每次生產的換產成本最終將分攤到許多項目中去，但整個生產周期卻不會因此而縮短。比如說，假設某工廠生產3種產品甲、乙、丙。在傳統生產系統中，先生產很長時間甲產品（例如，兩三天甚至更多），再生產很長時間的乙產品，最后生產很長時間的丙產品，然后再依次重復生產。小批量生產的JIT系統與上述做法不同，它經常進行從甲產品到乙產品再到丙產品的輪換生產。這種彈性使JIT系統具有更快回應顧客需求的變化的特點：JIT系統的生產恰與需求相一致。
小批量與改變產品組合需要經常換產。如果速度不快、成本不太低，就應當控制換產所花時間與成本。而要有計劃地降低換產時間與成本，整個過程中最有價值的部分往往就是工人。企業要教育工人高效完成他們自己的換產任務即可。
4.改進質量
有序進行的工作流程會因出現的質量事故而中斷，所以及時處理質量事故極其重要。質量改進對質量提出了無止境的要求，主要是發現和消除問題起因，使問題不至于高頻率地突發顯現。
JIT系統通過自動檢測（在生產過程中自動檢測缺陷），可以減少缺陷。它共有兩套機制：一套機制用于缺陷發生時的檢測，另一套機制則用于停止作業并矯正缺陷起因。一停工，問題馬上就會引起人們的注意，然后再去檢查，并施以矯正措施從而解決問題。
5.減少換產時間
設備及換產過程、換產工具，必須做到簡易化、標準化。多用途設備或附件對減少換產時間非常有幫助。例如，帶有許多軸的機器很容易適合各項作業需要，從而作業輪換時間得到大幅減少。另外，通過利用循環運作中的共同點，成組技術能夠減少換產成本與時間。例如，形狀相似的部件、物料等需要的準備工作有很大的相似之處，在同一臺設備上對它們進行順序加工沒有必要改變整個換產工作，只要進行微調就行了。
6.存貨量
存貨量最小的形式被JIT系統的設計采用。在JIT理念中，存貨就是對資源的耗費。作為緩沖區的存貨可以掩蓋一些可復發問題，但這些問題很可能在長期內也得不到解決，這部分由于問題不太明顯，部分由于存貨的存在使問題變得沒有實際上嚴重。當某臺機器出現故障時，如果這臺機器向下一工序的輸出有足夠存貨的話，整個系統還可以繼續運轉下去。把存貨當做解決停工增長的手段，存貨量將會不斷增加。調查機器故障原因并設法消除它們才是根本解決問題的途徑。質量問題、不可靠的供應商、時間進度安排的不合理等類似問題也可以用大量存貨掩蓋起來。然而持有這些額外存貨除了造成了巨大的成本與空間負擔外，問題也還是得不到解決。
為使問題充分暴露，JIT方法往往采用逐漸減少存貨的方法。一旦問題得以發現并解決，更多存貨就可以被系統撤下。在短時間內不斷地識別和解決問題，以防它們突然發生使系統的平滑作業流突然中斷。
為使JIT系統的存貨量達到最小的目標，可以令運送過程從供應商直接到生產車間，儲存需用零部件與物料的需要被完全消除。在加工過程的另一頭，產成品一準備好就運出去，產成品存貨也達到了最小化。此外再加上很低的在制品存貨，整個系統就可以達到在極少的存貨的情況下運作的目標。
持有的成本不高，空間需求較少，依賴緩沖庫存的必要性不太重要，一旦發生缺陷返工較少，完成設計改進后需要“清除”的現有存貨較少等是低水平存貨的優點。但持有較少存貨也不是沒有風險的，其中假如出現系統不能迅速回應的問題，機會就會錯失。
□JIT的人員組織因素
有如下的人員與組織因素對JIT系統有著重要作用。
1.員工如資產
員工如資產是JIT理念的一個基本原則。受過良好教育的積極性很高的員工是JIT系統的核心。他們的決策權比傳統生產系統下的同伴更大，但與此同時，他們也被期望做得更多。
2.領導能力與項目管理
與領導能力有關是JIT的另一特征。人們期望中的管理者是領導者和協助者，決不是光下命令的人。JIT鼓勵員工與管理者之間進行互動交流。
在項目的整個階段生產總監往往具備全面權威，自始至終地對整個項目進行掌控。在傳統的項目管理模式中，生產總監往往需要與其他管理者合作。
3.經過交叉培訓的員工
經過交叉培訓的員工能夠完成加工過程中好幾個部分的任務，操縱多種機器設備。系統柔性通過這樣得到增加，因為一旦發生瓶頸或相關人員不在時，工人們可以互相幫助。
4.不斷改進
與傳統生產系統相比，JIT系統中的員工負有更大的質量責任，同時他們也被期望在問題解決與不斷改進過程中起作用。JIT員工在很多方面受到培訓，包括控制統計過程、改進質量與解決問題等。
任何一個JIT系統的基石都是問題的解決。問題主要是指通過系統的平滑作業流停止或停止的可能性。當這些問題出現時，迅速解決它們是非常重要的事情。問題調查期間，存貨水平可能會暫時發生增加，但解決問題的目的是使問題不復存在，或至少使它們復發的可能性降低。
生產中發現的問題必須被盡快解決。有的公司用燈光系統來表示發現問題：在日本，這樣的系統被稱為“安全燈”。每個工作崗位安3個燈，綠燈表示沒問題，黃燈表示一名工人稍微趕不上節奏，紅燈則指問題嚴重。燈光系統使同一系統里的員工互通信息，使工人和主管能馬上知道問題出現的時間、地點等。
各級管理者積極支持與參與問題解決過程很重要，這包括愿意在資金上提供幫助和認可成績等。在員工的協作下闡明目標、發布目標并認真證明完成目標是非常值得的。目標給員工提供了切實的奮斗前景，認可則有助于使員工的士氣和興趣得到加強。
減少存貨，減少換產成本與換產時間，質量提高，增加產出率，廣泛消除浪費與無效等是準時制的真實主題。問題解決成了朝著這個目標前進的生產方式――一種文化，它必須由管理者和員工的思想吸收。這已經成為所有企業成員努力地對整個系統進行改進的過程中對作業改進的無盡要求。
與傳統生產系統相比，JIT系統中的員工壓力更大。除了來自額外的權利責任，壓力還來自他們工作期間的大跨步前進的整個系統，這里很少見到閑散，始終在向改善推進。
5.成本會計
還有一個特征存在于有的JIT系統：分配間接費用的方法。傳統會計方法有時會使間接費用的分配發生偏差，因為它們是以直接人工小時為基礎分配的，可這種方法準確反映不同作業的間接費用消耗量并不是一直可行的。另外，有些行業的直接人工小時數逐年下滑得很快，到最后往往在總成本中只占一小部分，而占總成本大部分的卻是其他成本。因此，勞動密集型工作（使用直接人工的比例相對較大的）被分到與比例極不相稱的間接費用的可能性就相當大。真實成本無法被反映出來。更糟糕的是，錯誤的成本分配結果可能使管理者的決策發生錯誤。另外，追蹤直接人工小時數本身也需要付出相當可觀的努力。
活動成本法是分配間接費用的一個可選方法。通過特定的作業或活動，這種方法能更好地反映間接費用的真實消耗量�？捎没顒映杀痉ㄗ粉櫝杀�，再被分配到諸如機器安裝、機器檢查、物料搬運、直接人工小時等活動中去。分到特定作業的間接費用，各項作業消耗活動占全部活動的百分比是它的分配基礎。
□JIT的制造計劃與控制
下面的要素在制造計劃與控制中，對JIT系統特別重要。
1.拉式系統
表示工作經過整個生產過程的兩種不同系統被稱為“推”和“拉”。推式系統被在傳統生產環境下使用：當某個工作崗位上的工作完成后，產出物就被“推”到下一個工作崗位；或者在最終作業階段，推進成品存貨。拉式系統：對工作轉移的控制取決于下一道工序；在自己需要的時候，每個崗位把上一道工序的產出拉過來；顧客需求或時間計劃總表則拉出了最終作業產出。因此，在拉式系統中，工作通過回應下道工序向前進。而在推式系統中，工作則隨著自己的結束而前進，哪怕下道工序還沒作好準備；因此，由于設備故障或發現問題而落后于進度安排的某些崗位上會發生工作的堆積。
JIT系統的信息是沿著系統一個接一個崗位反向流動的。每個崗位（即客戶）自己的工作要求都被傳遞給下一崗位（即供應商），確保供給和需求一致。工作“準時”移動到下道工序，使工作流協調一致，工序間積累的額外存貨的情況得到避免。當然，由于作業不是短期可以完成的，往往一些存貨還需被保留。如果在收到下一個崗位的請求之前，某個工作崗位開工前一直在等待，那么下一個崗位也必須等著前一個崗位完成工作。因此，通過對過程進行設計，每個工作崗位都只生產剛夠滿足下個崗位（期望）需求的產出。通過這樣的做法，后道工序事先通知所需最大需求，使得前道工序能提前完成工作。還可采用在工序之間設置少量存貨緩沖區的方法解決問題：當緩存降低到一定程度時，就會發出信號通知前道工序生產足夠輸出以補足緩沖區。緩沖區大小取決于前道工序的循環時間。循環時間如果不長，就只需很少甚至空的緩沖區；如果循環時間長，就需要放大的緩沖區。生產只發生在回應前道工序的使用量時，下一工序的需求往往將工作拉出。
2.水平裝載
穩定、水平的混合式日進度安排是JIT系統著重強調的。為了實現此目標，根據水平生產能力裝載設計主生產進度計劃。這是一種基于生產率的生產安排，而不是以往熟悉的那種以數量為基礎進行的進度安排。生產進度計劃一般不會在較短時間內發生太大變化，這就保證了系統的確定性。即使如此，日常時間安排進行調整仍存在可能性，以達到水平生產能力需求。
水平生產進度安排需要平滑式生產。當企業生產不同的產品或產品型號時，進行批量不大的生產（為使在制品存貨量小，保持柔性），在一天之內對不同產品展開生產，以達到平滑生產。一種極端情形就是，先生產1單位某種產品，然后再生產1單位另一種產品，然后再換其他的產品，依次類推。雖然這種方法在滑度上可以達到最大限度，但卻并不實際，因為額外的換產成本由它產生了。
3.可視系統
拉式系統中，“下一步需求”指定了所需的工作系統。系統能以各種方式傳達此類信息，包括喊叫或揮手等，但目前為止，還是“看板”卡片最為常用�？窗迨莻�日本詞，意為“信號”或“可視記錄”。當需要前面崗位的物料或工作時，這個工人就使用看板。實際上，看板是一份授權書，用來表示移動零部件或繼續工作。在看板系統中，移動零部件或繼續工作沒有卡片就不可能進行。
與看板相比，制造資源計劃一樣重要（即都能提高顧客服務水平，增加生產率，減少存貨），所用的方法卻各不相同。制造資源計劃與看板都不是獨立系統――它們的存在依付于一個更大的框架結構中，制造資源計劃基本上表現為一個計算機系統；看板則更多地表現為人工系統。
看板系統通常批量規模不大，生產提前期短，產出質量高，是團隊的典范�？窗鍙母旧峡词莾蓚�存貨系統；當存貨降至預定水平時，半自動補充就會進行。制造資源計劃更突出需求，并采用計算機來確定計劃和生產能力水平。
看板系統的最大優點是簡單；制造資源計劃的最大優點則是能快捷而行之有效地開展復雜的計劃與進度安排工作，它對變化的操作也不復雜。此外，制造資源計劃能夠（即能使管理者回答假設分析問題）對生產能力計劃進行模擬。
4.密切的供應商關系
密切的供應商關系存在于典型的JIT系統中，供應商被希望經常提供小運輸量的高質量產品。如果系統是傳統的，檢查運輸質量與數量，監督外購商品的質量，把質量低劣的商品是退給賣方去返工是買方的責任。在JIT系統中，由于結構承接密切，保證質量的任務就被轉交給賣方。買方積極協作賣方，幫助他們達到所需質量水平，商品的一致性與質量高是很重要的。能夠保證賣方是一個高質量商品的生產者是買方的最終目標。保證就是買方可以無須檢驗地相信賣方送來的是高質量商品。
供應商必須愿意并且有能力進行規則的小批量運送。理想中的供應商應當自身也在JIT系統下運作。買方往往根據自己的經驗幫助供應商轉換到JIT生產系統。這樣的話，供應商在事實上就是一個集合了買賣雙方的擴展了的JIT系統的一部分。當供應商只效力于一個或幾個買方時，集合并不顯得很困難。
傳統上的買賣雙方的合作關系并不存在，相反他們倒是有點對手關系。價格通常被買方視為主要決定因素，比較典型的做法是多源采購，即排列出有可能的賣方清單，分處采購，以免被單一賣主所困。在這種方式下，買賣雙方互相爭斗，以求更好的價格安排或對方作出其他妥協。但這樣的做的后果是賣方無法與買方建立起長期關系，他們感受不到買方有任何誠意。此外，賣方還經常是設計通過使某個買主受到損失來增加買主數量來保護自己的。
在JIT采購系統中，好的賣方關系具有非常重要的作用。買方設法減少供應商名單，與幾個好供應商之間重點維持密切關系。由于對頻繁的、小運輸量的需要，許多買主都設法尋找當地供應商，以使交貨時間及其變化幅度得到縮短�？拷⿷踢�有一個好處：當出現問題時可以迅速向其反映。
買賣雙方的長期合作關系能夠使JIT采購系統得到加強。賣主在長期合作關系下更愿意為買主的JIT系統供貨。此時，價格往往不是第一重要因素了。
供應商數目較少是許多現代生產系統的關鍵特征。在傳統生產系統中，高度集中的安排（類似裝有許多輪輻的巨輪）使公司常常要面對成百甚至上千個供應商。每個供應商都按照買方要求供貨，要求改進的基礎（或動機）根本不會存在。而且，當公司對供應商之間的關系進行互相挑撥時，信息分享帶來的風險遠遠大于其回報。精益生產系統與其有很大不同，采用供應商分層法：很少的第一層供應商被允許直接與公司接觸，供應主要部件。第一層供應商再和第二層供應商接觸，由第二層供應商向它們提供部件的組成構件。通過這種做法就大大減輕了最終買方與大量供應商的工作量。
5.減少加工工序
傳統制造系統往往有許多固有事物隱藏著巨大的成本。這些事務分為質量、平衡、后勤、變革四類。
訂貨、執行與確認物料從一個地點運輸到另一個地點均屬后勤事務。相關成本包括了發訂單、運送與接受人工、數據輸入和數據處理。
預測、生產計劃、生產控制、獲取物料、確定進度安排、訂貨過程等被稱為平衡事務。涉及其中的人工與參與支持活動的人工構成相關成本。
包括改變設計以及確定保證由此引發的規格說明、物料清單、安排進度、加工指令等的改變被稱為變革事務。所有事務中成本最高的是設計改變耗費的成本。
減少事務數量與頻率在JIT系統中可以降低事務成本。例如，供應商直接把商品運送到生產車間，從而與倉庫接收貨物、存儲貨物及隨后將物料運送到生產車間等相關事務的需求也被完全避免了。另外，選擇質量合格的供應商，也使入口商品的質檢需要得到消除。遍布JIT系統的無窮無盡的質量改進需求，許多質量事項及其相關成本都可得到消除。條形碼的使用（不能排除在JIT系統之外），能夠降低數據輸入事務，增加數據準確性。
§9.5 JIT生產系統的主要方法
JIT發明了大量的具有特色的管理方法，其中看板管理方法在眾多的準時化生產中，影響最深、作用最大。
□看板管理
1.看板管理的基本概念
按市場的需求安排生產，生產的產品應能馬上銷掉，強調準時，達到即產即銷，這就是看板管理的概念。反之，如果需求不確定，生產就不要進行。通常的做法是，不管后工序需要與否，前工序按計劃生產�？窗骞芾矸椒ò押蠊ば蚩闯捎脩�，只有需求被后工序提出，前工序才能被允許生產，看板充當了傳遞指令的角色�？窗骞芾砟軌蚩刂茰蕰r化生產的生產進度，能實現隨時對作業計劃作微調。
2.看板的形式
看板就是記載著生產信息的一種卡片。有兩種看板：“取貨看板”和“生產看板”。它們分別具有不同的用途：“取貨看板”具有取貨指令的作用，一旦接到“取貨看板”，應該根據看板上的數量立即發貨；“生產看板”具有生產指令的作用，前工序應該生產的數量被標記在上面，后工序向前工序發來“生產看板”，前工序就應按指令立即生產看板上規定數量的零件。
3.看板的使用
在實際的生產過程中，不同的看板發送方式被采用在不同場合，有單板方式和雙板方式。它們的流程也不盡相同。如果一條生產線上通常需要生產各種產品，不同的看板要被設計給不同的產品。生產時，某種產品的看板根據需求發出。具體方式可以多種多樣，但實行的原則必須相一致：①不見看板不發料，按看板規定的數量發料，看板發料要以零件為標準；②按看板規定數量生產，當生產的品種多樣化時，必須按看板送來的次序生產；③后工序不準接收不合格產品；④看板使用的張數要隨著時間的推移逐步減少。
□平準化生產
這個新名詞是豐田公司創造的，它的含義是同一條生產線上制造各種產品但必須均勻混合。因為按照準時化生產的要求，市場需要什么產品，什么產品就應該生產出來。市場不可能今天只需要A產品，而不需要其他產品，明天只需要B產品，而不需要A產品，后天又只需要C產品。市場每天對產品的需求肯定不是單一的，所以生產也不能是單一的�？梢哉f實現準時生產的必要條件就是平準化生產。它也是減少庫存量的一項重要舉措。
準時生產采用對象專業化的生產組織方式，使用高效專用設備。為了對混合生產實行平準化，設備應該具有通用性。
實現平準化生產必須由生產計劃予以保證。一般采用兩階段的月生產計劃：第一步要制定初步的產品品種與數量計劃，這要提前兩個月進行；詳細修訂生產計劃，這要提前一個月進行。這兩份計劃資料都要及時傳送給各制作廠。第二步進入開始執行計劃階段，根據月計劃制定日生產計劃（A型車的月計劃是5 000輛，月工作日是20天，那么A型車的日生產計劃是250輛，其他車型也是如此平均分配）。投產順序排程必須在投產前兩個工作日制訂，并立即按投產順序下達給主要部件廠商和總裝配線。執行平準化的計劃要采用看板方式。
□零庫存管理
庫存在生產中的作用十分重要，為了保證過程能夠連續下去，往往許多在制品庫存被設立起來。我們已在庫存控制、進度控制中討論過庫存問題。對庫存的理解與管理，準時生產方式也許是最精辟的。在財務報表上，庫存作為企業財產的一部分被列示。換個角度看，它占用了流動資金，也可被認為是企業債務的一部分。如果認為它是財產，庫存多些并非不是好事；如果從債務的角度看，就應當減少庫存。庫存被準時生產看成是債務，所以盡可能地降低庫存是必須做到的。
準時生產認為許多管理不善的問題被庫存所掩蓋，通過減少庫存去發現問題，解決問題，管理水平就能被提高。
庫存量大了以后管理中存在的大量問題就被庫存所掩蓋住了，例如，因質量管理不善，過量的廢品使生產進度受到影響，以增加庫存的辦法可以使其得到應對，質量管理上的問題也就被掩蓋了；因設備故障影響生產，也用增加庫存的辦法進行應對，設備管理上的問題也被庫存掩蓋了，如此等等�？傊�，傳統的生產管理強調設備必須不停運轉，生產必須被不能中斷，對付種種影響生產的因素只靠增加庫存一條措施來解決問題，所以系統效率顯得比較低下。準時生產主張減少庫存，最好實現零庫存。當然，零庫存的理想狀態是不可能達到的，但零庫存管理的目的是通過降低庫存，發現管理中存在的問題，妥善解決這些問題，使生產系統得到改善；再使庫存進一步減少，再發現新的問題，再進行解決，這樣生產的系統就得到進一步的改善。改進的過程是一種循環過程，在這一過程中，生產系統不斷改善。零庫存管理體現出準時生產管理思想是追求盡善盡美。
□少人化管理
降低成本的重要手段之一就是少人化。在豐田公司看來，如果一項改進僅僅是提高工作效率，人員不減少，那么是不可取的。他們認為應該提高生產率也必須達到減少人員的目的。少人化管理具體有兩個含義：一是生產工人數量隨生產而變動。嚴格按需求生產是準時化的原則所要求的，不提前，不過量。只要需求發生波動，產量就會有高低，生產人數應該作相應的調整。產量大，應該多配備一些員工，反之，員工的數量就應被減少。二是通過作業改進使作業人數不斷得到減少，達到提高效率降低成本的目的。為達到這個目的，下面兩條重要措施常常采用。
1.培養多面手
培養多面手就可以達到便于隨時調整生產線上的作業，可以靈活自如地安排工人任務的目的。工人掌握的技能的多少與生產線作業的靈活性同方向變化。
2.小組工作
企業的生產組織以小組為單位進行組織。小組功能被強化，小組內的工人除了承擔生產任務之外，而且參與管理。小組要承擔參與物耗控制、對質量負責、設備調整的任務，負責設備保養和簡單修理，還要對現場的工作進行改進完善。小組工作是勞動組織上的一項改變和革新，它是實現精益生產的核心思想――杜絕一切浪費的組織保證。
小組工作強調協作與團隊精神，它堅持以人為本，能夠勝任本組內的事情大家關心，共同解決。每個成員都要掌握多種技能，能夠勝任本組內每個崗位的操作，在需要的時候可以相互支援幫助。
小組工作具有十分深遠的意義。它對人力資源的開發十分有利，在小組內每位工人都被提供了表現自己的舞臺，他們也得到了發揮才智的機會；小組工作把部分權力下放，使權力和責任在小組中結合，管理層次得到減少，工作程序得到簡化，使小組可以創造性地獨立自主地完成任務；小組工作有利于拉近員工之間的距離，成員之間相互尊重、上下信任、團結協作，企業的凝聚力隨之得到增加。
小組工作是一場革命，變革了建立在分工基礎上的傳統的組織方式。在實施中統一認識非常重要。由于對工作的考核不再是原來的，對個人考核而被轉向對小組的考核，個別人的原因就可能導致沒完成任務，需要全小組加班勞動，所以團隊精神的培養是搞好小組工作的基礎。實行小組工作的目的是為了更好地開展工作，所以定期制定改進目標成為小組的一種需要，同時也必須做到定期檢查完成情況。一項目標完成后，下一期目標就應當被制定，改進目標永無止境。工作小組一般由生產過程中共同承擔某一部分作業的人組成，是比較穩定的。也有的工作小組是為了解決某個特定任務臨時組成，任務完成后小組解散。
□縮短生產周期
生產周期是指從零件投料到成品產出所需要的時間。一件產品所有的加工作業同步進行就是生產同步化。生產同步化要求裝配線和機械加工幾乎平行作業，很明顯，這樣可以縮短生產周期。達到同步非常困難，完全的同步化是不可能做到的�？窗骞芾碓谶@里將要裝配的計劃被從總裝配線通過看板傳遞到各條零件生產線，使得零件生產線保證在總裝線生產需要的時刻，得到需要的零部件。
1.一物一流生產
庫存不在工序間設立，前工序加工完畢，立即進入下一工序，這就是所說的一物一流。實質上，這是指工序間采用平行傳送方式，生產周期可以達到最短。
2.小批生產
鑄造、鍛造、壓制等都必須成批生產。為了使生產周期縮短，應當使生產批量減少。要減少批量，應采取措施使設備調整時間減少，隨著設備調整時間的縮短，批量也成比例地減少。例如：假定調整時間為2小時，制品的單位加工時間是2分鐘，批量是3 600件，則總生產時間為：調整時間+總加工時間2+（2×3600÷60）=122小時。如果把調整時間縮短到6分鐘，是原來的1/20，那么生產批量也可以減少到原來的1/20，即180件，生產效率不變。因為反復生產20次，生產3 600件仍然是122小時[（6+2×180）×20]。但由于批量減少到原來的1/20，生產周期可以大大地減少。
3.快速更換工裝
生產過程中使用的各種工具的總稱就是工裝，如夾具、刀具、模具、量具等。當轉換產品時，往往同時工裝也需要更換，更換工裝消耗的時間不能產生任何價值，如果時間很長，是一種極大的浪費。所以多換工裝的辦法一般不被企業采取，寧可加大批量。但出于準時化生產的目的，必須減少批量，頻頻轉換產品，要解決這對矛盾只有通過快換工裝的辦法。實踐證明，快換工裝是可以做到的。
§9.6 JIT生產系統的轉換
日本JIT系統的成功使各國企業產生了極大興趣。但JIT可以說是一個生產系統，它的生產難度十分高，企業應全面考慮它的使用。最重要的是考慮企業把原來的生產系統全部或部分轉換成JIT系統是否有必要，與此同時，還應當做好轉換的計劃，用來克服轉換的障礙。
□轉換成功的條件
如下幾個方面是JIT系統成功轉換的條件。
1.重視人力資源的開發和利用
人力資源的開發和利用被JIT所要求和重視，這包括對員工的培訓使其掌握多種技能；給予作業現場員工處理問題的權利和責任，確保產品的質量，從而實現零缺陷。準時管理JIT方法還要求企業的所有員工（包括管理者）具有團隊精神，使問題在共同協作下得到解決。
2.高效率、低成本的物流運輸方式
準時管理JIT方法要求物流運輸裝卸方式達到低成本、高效率；準時管理方法要求供應商實現小批量、頻繁供貨。但是小批量、頻繁運送將使運輸成本增加，為了降低運輸成本，準時管理方法要求積極尋找集裝機會，把來自多個供應商的小批量貨物集中起來作為一個運輸單位進行運送，這樣既可以達到按時交貨的目的，還可節約運輸成本。
另外，需要采用一些特定的設備使小批量物品的快速裝卸變得容易。
1.嚴格“拉動”的概念
準時管理方法要求，以最終需求為起點，嚴格按照“拉動”的概念由后道工序按看板所示信息向前道工序提取材料，首道工序進行補充生產要根據看板所示信息進行。安排生產流程時，生產制造過程（可推廣到整個供應鏈）被要求保持平準化，即生產制造過程達到平穩化、同步化和標準化。保證從原材料到成品的整個過程沒有任何阻礙，不出現瓶頸現象，這樣，不僅可以使顧客的需求得到滿足，提高顧客服務水平，而且可以實現降低成本、降低庫存。
2.小批量生產
小批量生產被準時管理方法所要求。小批量生產的優勢在于能減少在制品倉儲，降低倉儲維持成本，節約庫存空間，易于現場管理。當倉儲出現質量問題時，查找和重新加工也很容易和方便。在生產進度安排上允許一定的彈性，從而可按需求進行調整，對市場需求的變化也能做到及時反應。同時，小批量生產要求在變換產品組合時，簡單化和標準化生產線的切換程序，進而加快生產切換速度，為此要求供應商實現批量、頻繁及時供應。
3.與供應商建立長期可靠的伙伴關系
準時管理方法要求與供應商建立長期可靠的合作伙伴關系。準時管理方法要求供應商能夠做到在需要的時間提供需要的數量。具體說，就是要求供應商頻繁地、以小批量進行運送，必須嚴格遵守交貨時間。同時高質量的零部件也被要求穩定地提供，以便節約檢驗時間，使最終產品的質量得到保證。另外，要求供應商能對訂貨的變化的反應做到及時、迅速，具有彈性，因此，必須選擇少數優秀的供應商，并建立長期可靠的合作伙伴關系，對信息情報進行共享，共同協作解決問題。- (責任編輯：中國歷史網)
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