倉庫管理_《倉儲經營管理》
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倉庫管理是物流作業中重要的環節。貨物從入庫到出庫的流轉過程中，如何保證其質量，本章將對此作出分析。
§4.1 庫存
從資金負擔數量和在總資源中的相對比例就可以知道，庫存是企業的核心成本，具有重要意義，即廠商的庫存負擔只要下降幾個百分點，就能快速提高利潤�？偠灾�，現實生活中確實存在著各種機會來改善庫存生產率。然而，這些機會產生于綜合供給鏈使用信息交換的能力，以及管理部門致力于減少不確定因素并以此形成的庫存戰略。因此，重新設計供給鏈可以將庫存減少。要闡明庫存政策，就需要知道在一個制造企業或營銷企業中庫存的作用。要充分發揮庫存的重要作用，就必須能夠想像出一個企業對庫存所承擔的資產數量。雖然庫存有著重大意義，但是有效的庫存管理已經減少了當前銷售量和國民生產總值所要求支持的庫存數量。這種改善歸功于管理部門實施了基于時間的準時化戰略。隨著新產品的增加，庫存投資也增加，導致更高的庫存配置。
□庫存的含義
處于儲存狀態的商品叫做庫存，它是儲存的表現形態。存儲是倉庫的最基本的功能，除了保管貯存商品外，整合需求和供給，維持物流系統中各項活動順暢進行也是它的功能。企業為了能及時滿足客戶的訂貨需求，就必須經常保持庫存一定數量的商品。為了維持配送的順利，配送中心就必須預先儲存一定數量的商品來滿足訂貨需求。企業沒有足夠的存貨，會造成供貨不及時、供應鏈斷裂，喪失市場占有率或交易機會；整體社會存貨不足，會造成物資匱乏、供給小于需求。商品庫存需要相應的維持費用，同時還存在由于商品積壓和損壞而產生的庫存風險。因此，在庫存管理中既要保留合理的庫存數量，防止貨源中斷和庫存不足，又要避免庫存過量，發生不必要的庫存費用。
□庫存的分類
按照企業庫存管理目的的不同，庫存可以被分為以下幾種類型。
1.經常庫存
經常庫存也可被稱作周轉庫存，這種庫存是指為滿足客戶日常的需求而產生的。經常庫存的目的是為了銜接供需，緩沖供需之間在時間上的矛盾，保障供需雙方的經營活動都能正常進行。這種庫存的補充是按照一定的數量界限或時間間隔進行的。
2.安全庫存
為了防止由于不確定因素（如突發性大量訂貨或供應商延期交貨）準備的緩沖庫存被稱為安全庫存。有資料表明，這種緩沖庫存約占零售業庫存的1/3。
3.加工和運輸過程庫存
處于流通加工或等待加工而暫時被存儲的商品叫做加工庫存。處于運輸狀態（在途）或為了運輸（待運）而暫時處于儲存狀態的商品叫做運輸過程庫存。
4.季節性庫存
季節性庫存是指為了滿足在一定的季節中出現的特殊需求而建立的庫存，或指對在特定季節生產的商品在產成的季節大量收存所建立的庫存。
5.沉淀庫存或積壓庫存
沉淀庫存或積壓庫存是指因商品品質出現問題或發生損壞，或者是因沒有市場而滯銷的商品庫存，超額儲存的庫存也是其中一部分。
6.促銷庫存
促銷庫存是指為了與企業的促銷活動相配合而產生的預期銷售增加所建立的庫存。
7.時間效用庫存
時間效用庫存是指為了避免商品價格上漲給企業帶來虧損，或為了從商品價格上漲中得到利益而建立的庫存。
□與庫存有關的概念
1.庫存政策
庫存政策由一系列指導方針組成，關系到購買或制造哪些物品、何時購買或制造，以及購買或制造的數量等。它還包括有關庫存安置以及在工廠和配送中心布置等方面的決策。例如，有的廠商可能決定通過在工廠維持儲備來延遲對庫存物品的安置。其他的廠商也許會利用更加投機的政策，選擇在更接近市場的當地配送中心內安排更多的產品。在整個庫存管理中開發出一套良好的庫存政策是一個最困難的問題。
2.服務層次
服務層次是管理部門明確且具體的一個目標。它規定了庫存功能必須要有能力實現的各種目標。服務層次可以被明確為訂貨周期、產品線完成率、個案完成率、訂貨完成率或者將上述各項任意組合。
訂貨周期是顧客發出訂單與所需貨物交付之間的時間。
個案完成率規定了按需裝運的個案數或單位數的百分比。例如，個案完成率95%，它表示100個訂貨個案中平均有95個個案訂貨可以利用儲備完成，剩余的5個訂貨個案將可能由于某種原因被延期或取消。
產品線完成率是指能夠全部完成的訂貨產品線的百分比。每條產品線是為單一產品的需求而設立的，所以，一份訂單有可能會有多條生產線。例如，當收到一位顧客的訂單，他需要80個單位的產品A和20個單位的產品B，那么，這份訂單包含了100個案和兩條產品線。如果產品A只有75個單位可以獲得以及產品B全部20個單位都可獲得的話，個案完成率將是95%[（75+20）÷（80+20）]，而產品線完成率將是50%。
訂貨完成率是能夠全部完成的客戶訂單的百分比。在上面的例子中，因訂單沒有能夠全部完成，所以訂貨完成率是零。
3.平均庫存
平均庫存通常是由儲備在物流設施中的零部件、材料、在制品和制成品構成。從庫存政策的觀點來看，每一個物流設備都必須明確其自身的庫存服務水平。平均庫存包括中轉庫存、安全儲備庫存以及周期庫存。
�。�1）中轉庫存。中轉庫存是正在轉移或等待轉移的、儲備在運輸工具中的庫存。這部分的庫存被稱作中轉庫存或供應線庫存。中轉庫存是補給貨物所必須的過程。從物流管理的方面來分析，中轉存貨給供給鏈增添了兩種復雜性，第一，中轉庫存是真正的資產的體現，即使不存取或使用，也應予以償還；第二，存在著與中轉庫存相關的高度不確定因素，因為托運人無法確定運輸工具位于何處，或者它何時有可能到達。雖然衛星通信技術已經多少降低了這種不確定性，但是托運人仍然會受制于這類信息的獲取。目前，在中轉庫存中已經愈來愈重視更小的訂貨批量、更頻繁的訂貨周期，以及準時化戰略。它在庫存的總資產中占有更大的比例。結果，庫存戰略把更大的注意力集中到如何減少中轉庫存的數量以及由此引起的各種不確定因素。
�。�2）安全儲備庫存。平均庫存的第二個組成部分是安全儲備，以防止不確定因素對每個物流設施的影響。安全儲備庫存僅在補給周期末被使用，當不確定因素已導致更高的預期需求或導致完成周期更長的預期時間的時候，作為安全儲備的基本前提，這部分的平均庫存應致力于補足庫存給予庫存需求中的各種短期變量。在給定安全儲備的條件下，平均庫存等于訂貨批量加上安全儲備的一半。
�。�3）周期庫存。周期庫存也叫基本儲備，是補給過程中產生的平均庫存的組成部分。在完成周期之初，庫存儲備正是處于最高水平的時候，日常的顧客需求不斷地“抽取”庫存，直至該儲備水平降低為零。在庫存儲備降為零之前補給訂貨就會啟動，于是，在還沒有發生缺貨之前將會完成儲備。在完成周期的時間之內，如果庫存大于（等于）顧客的需要時，就必須啟動該項補給訂貨。補給訂貨總計稱作訂貨批量。在訂貨過程中必須持有的平均庫存稱作基本儲備。如果僅考慮訂貨批量，那么，平均周期庫存或基本儲備就等于訂貨批量的一半。
□庫存類型和特點
由于庫存中投入了資金以及庫存有可能成為陳舊物，所以有庫存是有風險的。首先，產品可能因被盜而造成損失；其次過時可能成為第二種形式的風險，已投入庫存的投資無法用于改善企業已完成的其他產品資產。作為選擇，必須通過借貸支持庫存的投資基金，由此增加廠商的利息費用。這些不確定因素及其他資金的問題都給企業帶來風險。必須了解的是，這種風險的性質和程度完全取決于企業在配送渠道中的地位。
1.制造
對于制造商來說，庫存具有長期的性質。制造商的庫存負擔從原材料和零部件開始，其中包括在制品，直至制成品。雖然制造商擁有的產品品種可能要比零售商或批發商狹窄得多，但是，制造商的庫存負擔也更大。
2.批發
批發業的最大風險之一，是產品品種的擴大程度使庫存風險的廣度接近零售商的地步，但是傳統批發商的風險度與持續時間卻依然被保持著。例如，傳統的全日制五金商店和食品批發商在過去的10年間所面臨的困境是：產品品種的擴大已經增加了庫存風險的范圍；零售客戶通過將庫存的責任推卸給批發商進一步加大風險的深度與持續時間。產品品種增值的壓力，不同于其他任何一個因素，使一些普通的批發商望而卻步，轉而投向專業化的作業。
批發商承受的風險與零售商相比雖然較狹窄，但具有更深層次和更長時間。批發商大批量購買商品，但小批量地出售給零售商。批發商的經濟合理性來自其有無能力以小批量向零售顧客提供不同制造商的各種分類商品。當產品具有季節因素時，批發商也會被迫在出售前就已采取庫存措施，因而帶來更大的風險。
3.零售
盡管零售商在各種產品上承擔著一定的風險，但他們在每一種產品上的風險并不大。零售商企圖將自身風險轉移給制造商與批發商。在營銷渠道上通過庫存進行“備份”的做法已導致零售商要求批發商和制造商按組合產品的裝運進行快速遞送。與專業零售大型綜合商場形成鮮明對照。他們一般都經歷較少的庫存風險，因為他們所處理的產品品種范圍較狹窄。然而，專業零售商在庫存的深度和持續時間方面必須承擔更大的風險。對于零售商來說，庫存管理的內容基本局限于買進與賣出之間。零售商購買各種各樣的產品并在市場的營銷過程中承擔風險。零售商承擔的庫存風險可以被看作很廣，但不大。由于高額租金，零售商主要強調庫存流動周轉速度和直接的產品利率。周轉時間用來衡量庫存流動速度，為年銷售量除以平均庫存量的比率。
如果一個單一的企業經營多種倉儲服務，那他就必須為此承擔更大的庫存風險。例如，經營一個地區倉庫的食品連鎖店，因與批發商的作業有關，他所承擔的風險就大大超過正常的零售作業。當一個企業的垂直一體化達到一定程度時，就必須在多種營銷渠道上進行庫存管理。
□庫存功能
平衡供求、分離、地域專業化，以及用安全儲備緩沖不確定因素等，是庫存的四個主要功能。這些功能確定了特定的系統所必需的對庫存進行的投資，期望能夠實現管理部門的各個目標。在給定某種具體的制造戰略或營銷戰略條件下，只有當這四個庫存功能在同一水平上發揮其作用時，已計劃的庫存和已承諾的作業才有可能被減少。凡超過最低層次的庫存都被視為過度承諾。
庫存對安全儲備的承諾通常具有作業性質，一旦發生差錯或政策有變，就能夠進行迅速地調整。管理部門可以通過各種技術的幫助來計劃安全儲備方面的承諾。在給定這些條件下，這里將著重對安全儲備的關系和政策作出全面分析。當企業已形成垂直一體化時，它必須在多層次的配送上對庫存進行管理。一體化廠商實施存貨管理的性質很復雜，因為它需要制定多層次的政策以及控制。無論庫存需求是處于制造層次、批發層次還是零售層次，庫存管理部門都使用同一基本技術與原理。在最低限度的層次上，已投資的庫存要實現地域專業化和分離功能，只有調整其實現地點與作業過程。最低層次的庫存需要依賴于對季節性需求的估算來平衡供給與需求。隨著經驗的積累，管理部門可以相當充分地預計在高需求量期間實現邊際銷售量所需的庫存。于是，在這一基礎上就形成了季節性的庫存計劃。
理想的庫存過程應該是，在訂貨一旦確定后就應按照顧客的規格制造產品。這就是通常所說的訂貨型作業，其特點是具有客戶定制化的設備。這種系統無需按未來銷售量預計儲存材料或制成品。雖然零庫存的系統運作中不一定完全現實，但必須記住，在庫存中投資的每一分錢都必然要借助其他物流資源得到補償，并且要顯示出一種有效的總成本回報。庫存是資產配置的一個重要領域，應提供資金投入的最低限度報酬。對此，會計專家早已認識到其中存在著如何衡量的問題，因為公司的損益報告一般都不充分顯示其真實的成本或庫存投資的收益。由于衡量辦法不夠先進，使之難以評估服務層次、作業效率和庫存水平之間的交替換位。大多數企業承擔的平均庫存都超過其基本需要。因此，仔細地檢查庫存負擔中表現出來的四個主要功能，就能更好地了解這種普遍性了。
1.平衡功能
平衡的庫存緩解了需求與供給之間存在的差異。最引人注意的平衡例子就是季節性生產與全年消費，例如蘋果汁這一產品。另一個具有季節性消費與全年生產的例子是防凍劑。各種庫存的平衡可以有機地聯系制造經濟效益與消費需求。在管理上要協調制造和需求中的時間差，這就涉及到難以制定生產計劃的問題。當需求集中在一個非常短暫的銷售季節時，制造商、批發商和零售商會被迫在銷售高峰期還沒有到來之前就已有了庫存。
但幾乎所有的產品都有因季節變動而變化的要求。因此，庫存儲備可以使產品的大批消費或大批生產無視季節性因素。庫存的平衡功能需要在季節儲備中投入大量的資金，同時可期望在季節銷售中得到充分的補償。在制定計劃時，至關重要的問題是要確定儲備多少庫存以享受最大限度銷售，并能以最低限度的風險轉換到下一個銷售季節。例如，在家具制造中，每年到了初秋制造商都在加速生產制造產品，直到第二年的春天或秋天才進行出售。在1月和2月，制造商的庫存到達高峰狀態。隨后，家具的訂貨數量開始下降，同時它們開始通過市場營銷渠道按各自的途徑流向批發商和零售商。零售商趕在開春進行商品銷售，并在清明節與勞動節之間達到高峰。然而，7月4日以后，這種零售活動從賣方市場變換到買方市場。隨著零售商企圖降低庫存和排除換季影響，價格戰就在市場營銷策略中占主導地位。于是，從零售商的觀點來看，整個銷售系統的庫存狀況必須在銷售高峰季節還沒有到來的前6個月之內計劃安排好。任何企圖在清明節后補充庫存都將面臨更大的風險。
2.分離功能
庫存的第二個功能是分離，它在生產流程中將在產品存儲起來，這樣在單一的制造工廠內最大程度地提高作業效率。各種分離過程允許各種產品按大于市場需求的經濟批量進行制造和配送。在對產品產生需要之前就進行儲備的倉庫庫存可以大批量將產品托運到顧客手中而且是以最低的運輸成本。在營銷方面，分離使不同時間制造的產品可以按一個門類進行出售。于是，庫存的分離功能就意味著給企業生產提供“緩沖”，削減了不確定性，或者說加了個“襯墊”。因此，分離功能不同于地域專業化：前者是在單一地增加作業效率，而后者則包括了多個側重點。
3.專門化功能
庫存的主要功能就是單一的作業單位可以進行地域專業化。由于諸如材料、能源、勞動力資源等的需要，制造上的經濟地點往往距離主要市場甚遠。例如，輪胎、電池、動力傳送器和各種彈簧等是汽車裝配中的重要零部件，而有關生產各種零部件的技術和專家的意見一般都傾向于庫存地點應位于材料原產地附近，從而盡最大可能縮短運輸距離。這種戰略導致生產地域的分隔，以便能經濟地生產每一個汽車零部件。
然而，內部的庫存轉移可以淡化這種地理上的差距，將各種零部件完全綜合到最后的裝配中去。地理上的分隔還需要對各種庫存進行市場分類。從各地收集制造的物品存放在單一的倉庫中，然后集合成一種組合產品進行裝運。地理上的分隔使一個企業可以在制造單位和配送單位之間實行經濟上的專業化。當利用到地域的專業化時，庫存就會以材料、半成品或在制品，以及制成品的形式被引入到物流系統中去。除了每個地點需要一個基本庫存外，還必須把轉運過程中的庫存與制造、配送相結合。雖然地域專業化難以衡量，但通過它獲得的經濟利益補償預期大于所增加的庫存成本和運輸成本。
4.緩沖功能
安全儲備可以預防兩種不確定因素造成的風險：第一種不確定因素與在完成周期中庫存需求量超過預測數有關；第二種不確定因素涉及運作周期內由于自身原因而造成的延誤。例如，要求按已定計劃增減的單位數，就是有關需求不確定性因素的例子。完成周期的不確定性產生于訂單處理、接受訂貨運輸服務等多種環節中。
安全儲備功能（緩沖儲備功能）關系到庫存需求或庫存補給的變化。為此，大量的庫存計劃以確定安全儲備規模工業為目標。事實上，大多數庫存過剩就是產生于存貨計劃的不恰當。對安全儲備的要求產生于對未來銷售量和庫存補給的不確定性。只要有不確定因素的存在，就應盡量保持現有的庫存狀態。在某種意義上，制定安全儲備計劃就類似于購買保險。
□庫存合理化
以最節約有效的方法和手段從事庫存活動，并發揮其作用的一種庫存狀態及其運行叫做庫存合理化。具體來說，庫存合理化包含以下內容。
1.庫存“硬件”配置合理化
各種用于庫存的基礎設備和設施叫做庫存“硬件”。實踐證明，物流基礎設施和設備滿足不了要求，其技術水平不高，或者因為設備過剩、閑置，都會影響庫存功能的有效發揮。如果設施和設備不足，技術落后，不但庫存作業效率低下，而且也不可能對庫存物資進行有效地維護和保養；如果設施和設備配置重復，庫存能力嚴重過剩，庫存的整體效益也會因成本增加受到影響。因此，庫存“硬件”的配置應以能夠確實有效地實現庫存職能、滿足生產和消費需要為基準，做到對倉儲設施和設備進行合理配置。
2.組織管理科學化
庫存組織管理科學化的表現如下：
�、俅尕浳飻盗勘３衷诤侠淼南薅戎畠�，既不能過分匱乏，也不能過多；
�、谪浳锎鎯Φ臅r間不能太長，貨物周轉速度較快；
�、圬浳锎鎯Y構合理，生產和消費的需要能被充分滿足。
3.庫存結構符合生產力的發展需要
從微觀上說，在總量上和貯存的時間上，庫存貨物的品種和規格的比例關系也就是庫存結構；從宏觀上說，庫存結構符合生產力發展的要求，這就表示庫存的整體布局、倉庫的所在地點和庫存方式等有利于生產力的發展。在社會大生產條件下，為了發展規模經濟和提高生產、流通的經濟效益，適當對庫存進行集中管理應當是庫存合理化的一個重要標志。因為，適當集中庫存，除了有利于采用機械化、現代化方式進行各種操作外，更重要的是，在降低存儲費用、運輸費用以及在提供能力等方面它的優勢十分明顯。無數事實證明，以集中化的庫存來調節生產和流通，在一定時期內，庫存貨物的總量會遠遠低于同時期分散庫存的貨物總量。因此，相對來說，其資金占有量是不會很多的。與此同時，由于庫存比較集中，存儲貨物的種類和品種可以多而全，在這樣的結構下，庫存的保障供應能力自然更加強大。
§4.2 庫存中的各種成本
庫存的儲囤成本或維持成本，是物流總成本的一個主要內容。對于一般的制造企業來說，儲囤成本占物流總成本的37%左右。庫存的儲囤成本可以通過儲囤成本百分比乘以平均庫存數計算出來。對于批發商、配送商和零售商來說，既然庫存占有相對較大的資產比例，那么，與制造商比起來，他們承擔的儲囤成本，在物流總成本中將占有更高的百分比。儲囤成本百分比是根據每一個庫存單位或配送地所占的平均庫存價值評估出來的。由此產生的庫存儲囤成本可與其他成本構成進行比較，以便最后確定物流管理政策。
1.成本百分比確定庫存儲囤成本
庫存儲囤成本是根據平均庫存價值乘以儲囤成本百分比得出的，例如，假定儲囤成本百分比為20%，年度平均庫存為100萬元，庫存儲囤成本為20萬元（100萬元×20%）。雖然儲囤成本的計算方法顯而易見，但要確定適當的儲囤成本百分比并不簡單。確定維持庫存的成本需要從管理上作出判斷、估計平均庫存水平、評估各種與庫存相關的費用支出，以及在一定程度上需要直接地進行測量。傳統上包括在維持庫存成本賬目中的項目有：保險、資本成本、儲存、稅金和陳舊。最后的數字表示為平均庫存所使用的一個年度百分比。確定維持庫存的成本要涉及各種生產所需的產品或原材料，需要進行大量的分析。雖然資本成本可以適用于平均庫存占有，但是，與保險有關的費用、儲存、陳舊和稅金等要由產品本身的具體屬性決定。已對計算庫存儲囤成本的適當數字達成一致意見時，該數字將被看作進行物流系統分析時的常數。
�。�1）資本成本。庫存儲囤（維持）成本中最有爭議的方面就是在投資資本項目上分攤的開支。企業以往的各種經驗表明，該數字的范圍從當前的主要利率到25%左右。使用主要利率或以主要利率確定的具體利率，是要用推理的方法以現金替代投入庫存中去的資本，意味著也可以按該利率水平在現金市場上購買到資本。在管理上，企業可以利用的所有資金，根據預期的投資報酬率目標來確定較高的利率。這種目標利率常常被稱作最低預期資本回收率利率。因為，任何投入到庫存中去的資金都會失去其賺錢的能力，使資本投資于其他方向的可償性受到很大限制。
�。�2）保險。保險費用一般是根據承擔風險的程度評估后直接征收的。風險的評估或承擔的風險取決于產品與儲存設施這兩方面的性質。例如，容易被偷的高價值產品以及易燃的危險性產品就會產生高額的保險費用。保險費用還受到儲存設施內的預防措施的影響，例如保安攝像機和自動噴水滅火系統等。
�。�3）稅金。當庫存被放在配送設施中的時候，有時會以財產的形式被征收稅金。稅率和評估方法通常隨地點而不同。在一般情況下，稅金是根據一年內某個特定目的庫存水平或某一段時期內的平均庫存水平征收的。也有些地方不評估庫存稅金。典型的做法是按庫存價值的百分比來確定稅金的。
�。�4）儲存。儲存成本與產品的搬運無關，而與各種費用有關。這筆成本必須分攤到具體的產品上去，因為它與庫存價值沒有直接的關系。根據倉庫設施的類型（如公共倉庫或私營倉庫等），可以計算出儲存支出總計，也可能需要進行分攤。私營倉庫設施的年度折舊費用總計必須按照標準的衡量辦法，例如，以每天每平方米或立方米成本進行計算，然后，將該數字除以通過倉庫設施搬運的商品單位數，從而計算出每個產品的平均儲存成本。對于公共倉庫而言，支出中一般包括每一個月月末評估庫存水平后的儲存構成。從公共倉庫作業的角度來看，月度的儲存支出依據空間利用，以此填補儲存設施的總成本。
�。�5）陳舊。陳舊是指儲存中的產品耗損并且又得不到保險的補償。這筆費用的計算是依據經驗得出的，例如產品被減低標價、分發或毀壞的總計金額等。當產品在自身設計方面變得陳舊時，這種陳舊還可以擴大到包括市場營銷損失這筆轉移費用，陳舊必須認真處理，并且應該僅局限于與庫存儲備有關的直接損失。
2.儲囤成本影響決策
相對較低的儲囤成本百分比降低了庫存對總成本的決策構成所產生的影響，并使運輸成本變得相對更重要一些。結果，物流總成本的決策和戰略會試圖通過使用更多的配送中心，使運輸費用降低到最低限度，使產品更加符合市場需求。然而，增加配送中心一般就需要增加庫存，因為有更多的地點需要增加安全儲備。于是，較低的儲囤成本百分比形成以低廉的庫存成本替代高昂的運輸費用的策略。反之，較高的儲囤成本百分比會把物流戰略引向相反的方向，并因此而使企業在少數地點設置集中庫存，并允許更長距離的運輸轉移（因而也使費用更昂貴）。
在確定企業的儲囤成本百分比方面還存在著某些判斷上的因素：一些企業使用諸如12%之類較低的儲囤成本百分比，提出的理由是，它們的資本成本是指其內部的基金成本；一些企業則使用諸如40%之類較高的百分比，它們的理由是，投資在庫存中的資本與投資在其他用途中的資本都應該接受評估。
總之，在確定適當的儲囤成本百分比時，盡管企業可以更廣泛的進行判斷，但是所作的決策必須精確地反映資本成本構成，因為該百分比以及由此產生的庫存儲囤成本的數量將對物流整體策略產生重大影響。
3.儲囤成本影響財務記錄
庫存儲囤成本的基本要素來源于投入到庫存中去的資本金。例如，擁有10 500美元的庫存意味著在其他的使用場合下將少獲得10 500美元的資金。具體地說，這10 500美元必須以流動資金的形式被借入用來支付庫存，否則的話，收入中必須減去10 500美元來支付庫存。在第一種情況下，企業還要償付因借入資金而產生的費用。在第二種情況下，廠商無法將保留的收入投資到其他的資本項目中去。
物流成本還包括其他一些要素，諸如運輸或倉儲，通常都包括在企業的損益表內了，而庫存儲囤成本并非如此明顯。雖然庫存本身作為一種資產在資產負債表上被列示，但是它們不會相應地計入庫存儲囤成本。雖然庫存儲囤成本并不直接計入損益表，但是從前面的討論中得出，儲囤成本確實會對企業的財務活動產生重要的影響。雖然財務報表中出現的儲囤成本不像其他的物流成本，如運輸成本那樣顯而易見，但它依然具有實實在在的意義。
§4.3 庫存的目的與作用
□庫存目的
庫存的目的是要以始終與最低的總成本相一致的最低限度的庫存義務來提供顧客所期望的服務的。雖然過度的庫存可以用來彌補物流網絡的基本設計中的不足，但在某種程度上卻降低了物流管理的質量，而且，把過度的存貨用作向顧客提供的服務，最終會提升物流的總成本。一個廠商的存貨需求取決于網絡結構和顧客服務期望的水平。從理論上講，廠商盡量儲備每一種銷售產品，以致力于為每一位顧客服務。但是，因為這種儲備會增加總成本，而且對廠商來說，銷售產品風險是不可避免的，因而很少有哪種經營作業能承擔得起如此耗資的庫存義務。
物流戰略要以最低的資產來維持庫存的費用。存貨管理的基本目的，是要在滿足對顧客所承擔的義務的同時實現最大限度的流通量。良好的存貨管理政策是以五個選擇部署為基礎的，五個選擇部署即顧客細分化、運輸一體化、產品要求、時間要求，以及競爭表現�，F對每一種選擇作簡短的討論。
每一個將產品出售給各種顧客的企業都會面臨一定范圍的交易收益率。有些顧客在帶來高額利潤的同時還具有開發潛力，而從另外一些顧客那里卻不能實現。與顧客做生意的收益率取決于顧客所購買的產品、銷售量、價格、所需的增值服務，以及為發展和維持一種正在進展的關系必須提供的追加活動。而庫存戰略就要以滿足這類核心顧客的需求為主要目標，有效的物流細分化的關鍵就在于優先安排支持這些核心顧客的庫存。
承擔快速交付產品的義務以滿足顧客的需要，是物流服務的重要驅動力。按時間的需要作出的安排，是想通過對制造或零售商的明確需求，提高迅速做出反應的能力，來減少總的庫存。如果產品和材料能夠迅速交付，就沒有必要在制造工廠維持庫存。同樣地，如果零售店能夠快速得到補償，就可以減少必須在供應鏈中保持的安全儲備量。囤積和維持安全儲備的方法是要在所需要的時候獲悉庫存的準確數量。雖然這種按時間要求做出的規劃可以將為滿足顧客的需求而儲備的貨物降低到很小的程度，但是必須將這種節省的和其他在對時間敏感的物流過程中所發生的進行平衡。因此，要有效和高效地作出物流安排，就必須實現交易平衡，以最低的成本提供顧客期望的服務。
出于明顯的理由，一個企業會想方設法地得到獲利性更大的產品及一次性的交付產品。然而，對于低贏利性產品給予高水平支持，以便向核心顧客提供全方位的服務。在此要避免的是對于那些由次要的或非核心顧客購買的低贏利性產品承擔高水平的服務責任。大多數的企業都試圖改變其生產線的產量與收益率。如果不加限制的話，也許廠商會發現，全部的上市產品中不足20%的產品占全部利潤的80%以上。這種現象很普遍，經理們可以據此避免為執行物流戰略和維持良好品種的生產線而產生的過多成本。對產品進行評估是避免過多成本的關鍵，區分出哪些產品可獲利潤但卻是低產量的。因此，在展開一項選擇性的庫存策略時，必須考慮生產線的利潤率。許多企業認為，在中心配送倉庫里維持慢運輸或低利潤的產品項目是有效的策略，而實際的交付表現則可以在收到訂單時再根據顧客的重要程度作出適當的安排。對于核心顧客，可以選擇可靠的交通方式提供更為快捷的運輸服務，而對于次要顧客的訂單，則可以通過較便宜的地面運輸交付貨物。
在特定的設施中選擇哪些種類的產品進行儲備，會直接影響到運輸表現。絕大多數的運輸費率對裝運數量和規模都有明確規定。因此，在一個倉庫里儲備充足的產品，以便向某個顧客或地理區域安排統一的裝運，可能也是良好的措施。這是因為，運輸中相應節省的費用往往會抵消，甚至超過為維持庫存而增加的費用。
庫存管理是根據外界對庫存的要求、企業訂購的特點，預測、計劃和執行一種補充庫存的行為；對這種行為進行控制，重點在于明確訂貨方式、數量和時間。
□庫存管理的作用
如果控制庫存不力，有可能導致庫存的過�；虿蛔�。庫存不足將錯過送貨、失去銷售額、使顧客不滿、產生生產瓶頸等；而庫存過剩則要占用過多的資源，這些資源如果用在別處會產生更大的效益。盡管庫存過�？雌饋硎沁@兩種不良中危害較小的一個，如果過剩庫存的情況較為嚴重，那么其成本是非常驚人的，當庫存成本較高時，局面容易失控。
庫存管理基于兩點考慮：一個是用戶服務水平，即在正確的地點，正確的時間，商品適當且數量充足；另一個則是訂貨成本與庫存持有成本。
庫存管理的總目標是：在庫存成本的合理范圍內達到滿意的顧客服務水平。為達該目標，應盡量使庫存平衡，庫存管理人員必須對訂貨時機與訂貨量作出決策。
庫存管理的目的是在滿足顧客服務要求的前提下，通過對企業的庫存水平進行控制，力求盡量降低庫存數量，提高物流系統的效率，以強化企業的競爭力。庫存管理的作用在物流的經營與管理中有明顯體現。
1.庫存管理在企業經營中的作用
在企業經營過程的各個環節中，也就是說，在采購、生產、銷售過程中，庫存使各個環節上相對獨立的經濟活動成為可能。同時庫存可以調節各個環節之間由于供求品種及數量之間的差別，把采購、生產和經營的各個環節連接起來并起到潤滑劑的作用。對于庫存在企業中的角色，不同的部門存在不同的看法。庫存管理部門和其他部門的目標存在沖突，為了實現最佳庫存管理，需要協調各個部門，使每個部門不僅是以有效實現本部門的功能為目標，更要以實現企業的整體效益為目標。
高的顧客滿意度和低的庫存投資似乎是一對相互沖突的目標，以前企業認為這兩個目標不可能同時實現�，F在，通過應用創新的物流管理技術，同時伴隨改進企業內部管理和強化部門協調，企業完全可以同時實現這兩個目標。
庫存管理在企業經營中的作用可總括為以下幾點：
�。�1）對顧客需求進行預期。顧客可能是從街上走進來買一套立體音響設備的人，也可能是一名機工。他的工具箱或生產制造過程需要工具。這些庫存就涉及到了預期庫存，因為它們被持有是為了滿足預期的大眾平均需求。
�。�2）平滑生產要求。季節性需求模式的企業淡季庫存過剩，旺季庫存不足。這種庫存被命名為季節性庫存。加工新鮮水果、蔬菜的公司會涉及到季節性庫存，出售滑雪板、賀卡、雪上汽車或圣誕樹的商店也一樣。
�。�3）分離運作過程。過去的制造企業用庫存作緩沖，為持續生產而持續運作，否則就會由于設備故障而陷于混亂，并導致部分業務臨時中止。緩沖使得在解決問題時，不必中斷其他業務。同樣地，運用原材料庫存的公司使生產過程和來自供應商的運送中斷問題隔離開來，制成品庫存割裂了銷售過程和制造過程。最近，有些公司對庫存緩沖進行了進一步的研究，發現它們緩解占用成本和空間。此外，他們還認識到外包加工和消除故障源會大大減少運作過程對庫存的需要。
�。�4）阻止脫銷。延遲送貨和意料之外的需求增長都會導致缺貨風險。延遲的發生可能由于供應商缺貨、氣候條件、運錯貨物、質量問題，等等。持有安全庫存能夠降低缺貨風險。安全庫存是指為對付需求和交付時間的時間差而持有的超過平均需求的庫存。
�。�5）利用訂貨周期。為使采購和庫存成本平衡，公司往往一次性地購進大量商品，有可能超過需求量。把所購買物品的其中一些或全部儲備起來用于后期使用，這種方式十分必要。此時必須等貨物入庫之后才可使用。因此，保存庫存能夠使公司以經濟批量采購和生產，無須為短期需求與購買或生產的平衡而費盡心機。這就導致了訂貨周期或定期訂單。訂貨周期并不總是由經濟訂貨批量所決定。在有些情況下，集體訂貨和固定時間訂貨會更現實或更經濟。
�。�6）避免價格上漲。有時公司預期未來的物價會發生上漲，為避免增加成本，它們就會以超過平時正常水平的數量進行采購。儲存多余商品的能力也允許公司利用更大訂單獲取價格折扣。
�。�7）準許業務營運。生產運作過程需要花費一定量的時間這個事實（即生產的非即時性）意味著通常都會有一些在制品庫存。另外，商品的中間庫存（包括生產現場的原材料、半成品和產成品以及存在倉庫里的商品）會形成生產與銷售系統流水線庫存。
2.庫存管理在物流管理中的作用
如果從單個企業擴大到同供應商、制造商、批發商和零售商組成的物流范圍來考慮庫存問題的話，就會發現有問題的庫存數量將會大大增加。組成物流供應鏈的各企業之間的關系在過去是相互買賣交易關系，因而企業并不習慣在它們之間交流信息，也不習慣相互協調進行庫存管理，更不用說在整個供應鏈水平上分享交流信息和共同協調進行庫存管理，這樣往往會形成不必要的大量庫存，同時也可能降低顧客的滿意度。比如，過去組成供應鏈的各個企業對各自供應商準確、及時交貨承諾不能完全信賴，因而，它們的儲存往往超過實際需要庫存量，一旦超過交付期限或出現不能交貨現象時，這種超過實際需要量的庫存常常被稱為“緩沖庫存”。同樣地，在過去，組成供應鏈的各個企業與各自的顧客（需要方）之間由于缺少信息交流，從而對顧客的需要，特別是最終消費者的實時需要難以把握，往往根據預測來安排生產。由于預測與實際往往存在差距，容易產生庫存不足（缺貨）或庫存過剩的現象。另外，企業為了滿足顧客的大量突發性訂貨往往準備“緩沖庫存”。據有關資料統計，這種緩沖庫存通常占庫存量的1/3，因此，從物流管理整體來看，過去這種傳統交易習慣導致的不必要庫存給企業增加了成本，而這些成本最終將反映在產品價格上，導致顧客滿足度的降低。因而對供應鏈進行庫存管理不僅可以降低庫存水平，從而減少資金占用和庫存維持成本，同時還有利于提高顧客的滿意程度。當然，實現真正意義上的零庫存，在現實中是不可能的，這只是及時生產方式下的努力目標。目前，已經出現了許多在維持或改進顧客服務水平的基礎上優化企業內部和整個供應鏈庫存的主體技術。
隨著組成供應鏈的企業間關系從過去建立在買賣交易基礎上的對立型關系向基于共同利益的協作伙伴型關系的轉變，供應鏈各個企業間交流、分享信息，協調進行庫存管理成為可能，而先進的庫存管理方法和技術的出現使這種可能變為現實。
企業經營管理中的最薄弱的環節就是采購環節。一是“暗箱操作”，這非常容易產生以權謀私、弄虛作假、舍賤求貴、以次充好、收受回扣等等。二是“跑、冒、滴、漏”的現象也很容易發生。
§4.4 存貨商品的采購
□請購制度
采購環節上的第一步驟是提出貨物和勞務的需要，即請購控制。許多規模不小的公司，通常由對市場很熟悉的采購部門人員而不是由使用部門人員來決定貨源和發出購貨訂單，這樣管理控制力度可以得到增強，批量采購的規模經濟效應也能夠產生。各種需要的請購，在收到請購單后和在最終發出購貨訂單之前，采購部門都必須對以下三個方面作出決定：①訂購多少貨物；②訂購對象；③訂購什么貨物。采購的內部控制制度應該為正確地作出這些決定而制定。
1.請購的類別
原材料或零配件的請購的第一步是由生產部門根據生產計劃或將要被簽發的生產訂單提出請購單。接到請購單后，材料管理人員應將材料保管卡上記錄的庫存數同生產部門需要的數量進行比較。當材料保管員認為生產所需的數量比庫存的數量大時，就應簽字同意請購。對于從事大批量生產的企業，要有預先的采購計劃，如規定最低存貨的數量，使材料保管部門可以在庫存材料已達到最低存量時就提出請購單。制定采購計劃要非常準確，該進的物料不按時進來，停工待料會增加管理費用，影響銷售和信譽；太早采購囤積物料，又會造成資金的積壓、場地的浪費、物料的變質。以生產計劃為根據制定采購計劃，按采購計劃適時的進料，既能使生產、銷售順暢，又可以降低成本。通常由使用部門直接提出臨時性物品的采購需要。由于這種需要很難列入采購計劃之中，所以使用者在請購單上一般要對采購需要作出描述，對其目的和用途進行解釋。請購單須由使用部門的主管審批同意，并須經資金預算的負責人員同意簽字后，采購部門才能進行采購。
2.開立與呈請請購單
請購經辦人員應依存量管理基準、用料預算，參考庫存情況開出請購材料的品名、規格、數量、需求日期及注意事項。經主管審核后，根據請購權限呈核并編號（由各部門依事業部等類別編訂），將它們送交采購部門。緊急請購時，由請購部門在“請購單說明欄”中注明原因，并再蓋上“緊急采購”章，以急件卷宗遞送。行政用品由物料管理部門按月耗用狀況，并對庫存情況進行考慮，填制“請購單”提出請求采購的要求。招待用品如飲料、香煙，或打字、刻印、報表購買等可免開請購單，即總務性物品可以不必開請購單，要以“總務用品申請單”委托總務部門進行處理，但其核決權限另定。請購單編列號碼，并將第二聯送財務部或直接自己辦理采購。采購日期相同且屬同一供應廠商供應的統購材料，請購部門應使用請購單附表，以一單多品方式，提出請購。采購部門在接到請購單時，應及時迅速辦理詢價、議價，并將議價結果記錄于請購單，然后將請購單第二聯呈準，但必要時得事先送請購單位注明意見。請購單位對于所請購材料，若需要變更規格或數量時，必須立即函洽或電告采購單位；如因已訂購，或事后變更者，采購單位須即函復已訂情形，并請請購單位設法收受，或由請購單位負責會同采購單位與承售商協調解決，盡可能避免損失的發生。
3.請購單的核準權限
不同類別（原材料、固定資產、總務性用品）的請購單要由不同的主管核查批準，不同大小的請購額（用不同區間來表示）要由不同管理層次的主管核準。職責劃分如下：
�。�1）采購部：運輸、辦公勞保用品、生產及輔助材料委托外單位加工和采購都是其職責。
�。�2）采購主管：編制采購計劃、×萬以下訂單的審核及×萬以上訂單的復核、迫切需要的物料采購。
�。�3）倉儲部收料組：所有有形物料、設備及辦公勞保用品的數量驗收是其責任。
�。�4）質量管理部：負責驗收所有生產及輔助材料。
�。�5）工程部：對儀器設備的品質進行檢查驗收。
□采購決策合理化
1.訂購數量
對采購數量的控制，采購部門首先審查每一份請購單請購數量是否被控制在限額的范圍內，其次是檢查物品的使用和獲得勞務的部門主管是否在請購單上簽字同意。對于需大量采購的原材料、零配件等，各種采購數量必須進行成本分析。內部控制制度必須對這些成本分析作出硬性的規定，并指定專人對成本分析實施的情況進行監督。成本分析主要內容是：將各種請購項目進行有效地歸類，然后測算成本；對于請購數量不大或者零星采購的物品，采購批量的成本分析控制可以資金預算為對照來進行。采購量多，價格就會相應下降，但不是采購越多越好，資金的周轉率、倉庫儲存的成本都直接影響采購成本，應根據資金的周轉率、儲存成本、物料需求計劃計算出最經濟的采購量。采購量的大小決定生產與銷售是否順利進行與資金的調度。物料采購量過大造成過高的存貨儲備成本與資金積壓，物料采購量過小，則采購成本就會升高，因此適當的采購量（即適量）是非常重要的。
在存貨總成本最低情況下訂購的批量叫做經濟訂購量。訂購成本和存貨儲備成本構成了存貨總成本。訂貨成本隨訂購量的增加而減少，包括：
請購手續成本：請購花費的人工費用、用品費用、主管及有關部門的審查費用。
采購成本：估價、詢價、比較價格、議價、采購、通信聯絡、事務用品等所花的費用。
進貨驗收成本：檢驗人員進行查收檢驗所花費的人工費用、交通費用、檢驗儀器儀表所花費的費用。
入庫成本：搬運所需費用。
存貨的保養維持需要投入資金：投入了資金就使其他需要使用資金的地方失去了使用這筆資金的可能性，產生機會成本。如果每年其他使用這筆資金的方式（如存入銀行或購買股票）獲得報酬的比率為13%，即每年存貨資金成本占用這筆資金的13%。
折舊及陳腐成本：存貨容易發生品質變異、破損、報廢、價值下跌、呆滯料的等等。
其他：如存貨的保險費用等等。
2.采購時間
采購要適時�，F代企業之間存在非常激烈的競爭，時間就是金錢。采購計劃的制定要非常準確，該進的物料沒有按照時間進來，造成停工待料，管理費用得到增加，影響銷售和信譽；采購囤積物料太早進行，又會造成資金的積壓、場地的浪費、物料的變質。所以依據生產計劃制定采購計劃，根據采購計劃適時的進料，既能使生產、銷售變得通暢，又可以減少生產成本，提高市場競爭力。當請購單已經提出，就應按規定及時處理請購單，并應將這些請購單的處理結果迅速通知倉儲和生產部門。
從請購單到采購材料入庫，其間的時間叫購備時間。購備時間包括：核準請購單、呈請時間；處理訂購單的時間；入庫時間。在控制存貨的情況下，則根據存量控制的方法來決定采購時間，在定量訂購制下，當某項物料到達訂購點時，即為適當采購時間；在定期訂購制下，每隔一定時期，即進行采購。采購適當時間根據不同的采購方式來決定。在現用現購物料的情況下，須從物料需用日期起，倒算出合理的購備時間，以決定適當的采購時間；在以最佳成本為原則的前提下，采購時間的長短，須用公式計算出來。
3.采購單位
采購中有一個原則就是“適地”原則，即供應商離自己公司越近，運輸費用就越低，機動性就越高，協調溝通就越方便，成本自然就越低了。向哪一家供應商發出購貨訂單的內部控制制度主要有：首先，采購部門在正式填制購貨訂單前，必須向不同的供應商（通常要求兩家以上）索取供應物品的價格、質量指標、折扣和付款條件以及交貨時間等資料。其次，根據這些資料，選擇最有利于企業生產和成本最低的供應商。這里所指的成本并非是由供應商的價格惟一決定，而是考慮其他各種得失、機會以后來確定的。
4.采購方式
按采購方式可分為：
直接采購：直接向物料生產廠商進行采購。
委托采購：委托某代理商或貿易公司向物料生產廠商進行采購。
調撥采購：在幾個分廠、合作廠商或客戶之間，將過剩物料互相調撥。
按采購性質可分為：
公開采購：采購行為公開化。
秘密采購：采購行為秘密進行。
特殊采購：采購項目特殊，采購人員事先須花很多時間進行采購情報搜集的采購行為。
普通采購：采購項目普通的采購行為。
正常性采購：采購行為正�；粠稒C性質的采購行為。
投機性采購：物料價格低廉時大量買進以期漲價時轉手圖利的采購行為。
投機性采購往往是某種策略行為，如1997年底，“愛多”動用四五千萬元資金，采購足有25萬套的索尼305三碟機芯。由于“新科”用的是單純的索尼機芯，“愛多”想在上游截斷“新科”的供應源，以達到扼制“新科”的目的。投機采購要動用大量資金，要使用大量的倉庫空間以儲存投機性采購的物資，若物料規格改變，投機性采購的物質就有報廢的危險。
按采購政策可分為：
集中采購：由公司總部采購部門統一進行采購，如連鎖藥店、連鎖超市等由總部進行統一采購。
分散采購：由各分廠的采購部門獨立進行采購。
計劃性采購：依據物料需求計劃的采購行為。其優點在于存量能計劃性地適當加以控制，價格成本控制也較有把握。缺點是物料計劃及規格一旦發生變更，易造成公司與供應商的爭端。
市場性采購：依據市場的情況從事的采購行為。這種采購不是根據采購計劃進行的，具有人為因素。其優點是節省成本。缺點是存貨增加，倉儲增加，存貨儲備成本加大，規格一發生變更，物料有報廢的危險；市場價格趨勢判斷錯誤會帶來極大損失。
5.采購價格
采購要適價。補充庫存的過程，具有時間性。當采購一項物資，從發出訂單起，直到貨物入庫為止，要為貨物的準備與運輸留出充分的時間，這段時間稱為備運期。當計劃供應時，計劃規定的到貨期與實際的到貨期很可能有所不同，這種時間差距稱為到貨延遲期。備運期和到貨延遲期可以是確定性的，也可以是隨機性的。在補充庫存時，對這種時間因素要予以充分考慮。
6.庫存系統
凡有物資流入與流出的，并在其中存貯的稱為庫存系統。庫存點就是一個最簡單的庫存系統。較復雜的系統具有多個庫存點。如果這些庫存點具有同一輸入源與輸出口，稱作并聯式庫存系統。如果這些庫存點是上級庫存點的輸入源，上級庫存點是下級庫存點的輸出口，稱作串聯式庫存系統。串聯與并聯的形式如果同時存在，稱為混合式或稱串聯復雜庫存系統。
要保證庫存系統按最經濟原則運行，就必須進行費用分析。費用分析時，要用到訂貨費、存貯費、缺貨損失費等費用。有時，不允許缺貨，可以較高的估計缺貨所造成的損失，以此來防止缺貨的發生。有時，因為缺貨損失費無法確定，改用服務水平指標來限制缺貨次數與缺貨數。
7.采購方式
大量訂購商品時，常用競標方法。采購部門向潛在供應商發出招標請求，請他們為特定數量、質量的某種物品報價。政府一般都通過這種方法對標準產品進行采購。
協商采購適用于特殊采購條件――當規格說明含糊不清時，當涉及一個或幾個專用產品時，以及當相關供應商數目很少時。協商采購存在幾個誤區：
第一，協商是一場輸贏對抗；
第二，主要目標是盡量獲得最低價格；
第三，每次協商都是一件孤立的事務。
沒有誰會被別人隨便欺騙。而且，取得合理的利潤，承包商與供貨商才能生存。因此，非取即舍的方法或利用別人的弱點的做法都是不可取的，只有雙方都作出一定讓步才能找到最合理的方法。
□集中與分散采購
采購可以是集中式的也可以是分散式的。集中采購是指由一個專門的部門負責所有的采購任務，而分散采購則指各部門或各獨立單位自行滿足其采購需求。
如果把所有訂單集中起來，大批量的訂貨可以取得一定數額的折扣，集中采購就可能得到比分散采購更低的價格。集中采購還能獲得更好的服務，引起供應商更大的注意。另外，集中采購通常能促使企業聘請專家來進行特定，往往能取得更高的效益。
分散采購的優點是能了解不同“地區”的需求，更好地回應它們。分散采購一般都比集中采購快。在各單位極度分散的情況下，分散采購可以節約一定的運輸成本，并能創造社會信譽增加吸引力。
有些企業同時運用以上兩種方法進行采購管理，允許獨立單位自行購買某些細項，同時又集中采購另外一些細項。例如，本部門可以就地處理少量與緊急訂貨，而大量、高價值物品則采用集中采購，這樣既可利用數量折扣又可獲得更好的服務。
在確定采購價格時可選用以下方法：
多渠道詢價：通過多種方式打探市場的各種信息，包括市場最高價、最低價、一般價格等。
比價：要分析各供應商提供材料的規格、性能、品質要求、用量等，建立系統的比價標準。
自行估價：建立估價小組。小組由采購、技術、成本會計人員組成，估算出符合品質要求的、較為準確的底價。
議價：根據市場的行情，底價的資料，供應商用料的不同，采購量的大小，付款期的長短等等，協商出一個雙方都能接受的合理價格。
上述四方面的決定做出之后，采購部門應及時填制購貨訂單。購貨訂單是對經濟業務的授權執行，因此對它的控制相當重要。購貨訂單的控制制度包括：
組織專人對訂單的編制過程與內容進行復查。復查內容包括有關供應商的主要文件資料、價格數量和的計算等。其中價格須同根據過去經驗確定的標準或平均價格相比照，以保證購貨訂單的正確性。如果購貨訂單屬于零星購貨或者金額較小，此項復查可以簡略一些。訂購手續辦完后，應即填寫訂單一式三聯，并將第一、二聯送請購單位登記，以便讓請購人證實購貨訂單的內容與他們的要求是否相符，及驗收部門在收到貨物時，有驗收的標準。預先應對每份訂單進行編號，以確保日后訂單能被完整地保存，并能夠在會計上處理所有的購貨訂單。在訂單向供應商發出前，必須由專人檢查該訂單是否得到授權人的簽字，以及是有經請購部門主管批準的請購單作為支持憑證，以確保購貨訂單的有效性。
□保證采購質量
如果所采購的原材料存在一定的質量問題，將會直接影響到產成品的質量。在采購中要保證采購的質量，以求防患于未然。采購材料是直接的成本，每個企業的領導對此都十分重視。品質成本是間接的，因此許多企業的管理者都忽視了這一點�！皟r廉物美”才是最佳的選擇，偏重任何一頭都會造成最終產品成本的增加。
品質不良，經常性的退貨，造成各種管理費用增加。
經常退貨，對生產計劃造成影響，增加生產成本，影響交貨期，降低企業信譽和產品競爭力。
因原材料不良造成制作中的不良品增多、返修多、返工多，提高了時間與人員的成本。
品質不良，造成成品品質不良率加大，客戶投訴及退貨增多，付出的代價就高。
要保證采購質量，就必須實行合約控制，合約控制主要是指對下列幾種協議的控制。
1.質量保證協議
企業應與供應商對于質量達成一致的保證協議，以明確規定供應商應負的質量保證責任。協議可包括下列一項或多項內容：
對供應商的質量體系充分信任；
隨發運的貨物提交規定的檢驗/試驗數據以及過程控制記錄；
由供應商進行100%的檢驗/試驗；
由供應商進行批次接收抽樣檢驗/試驗；
實施本企業規定的正式質量體系；
由本企業或第三方對供應商的質量體系進行定期評價；
內部接收檢驗或篩選。
2.驗證方法協議
與供應商就驗證方法達成明確的協議，檢驗其是否符合要求。為進一步改進產品質量，協議中還可包括雙方交換檢驗和試驗數據。驗證方法的協議內容主要有：檢驗項目、檢驗條件、檢驗規程、抽樣數據、抽樣方法、合格判據、供需雙方需交換的檢測資料、驗證地點等。
3.解決爭端的協議
應制定有關制度和程序，為供應商和本企業之間的質量爭端提供解決方法，應就常規問題和非常規問題的處理作出規定。常規問題是不符合產品技術標準的一般性質量問題；非常規問題是產品技術標準范圍之外的質量問題或大批的不安全或不合格的產品等。制定疏通本企業和供應商之間處理質量事宜時的聯系渠道和措施等。
□選擇合格的供應商
1.要判斷供應商的供貨能力
判斷供應商是否有能力提供符合要求的產品，可用以下一種或幾種方法：
供應商能力和（或）質量體系的評價；
產品樣品評價；
對比類似產品的歷史情況；
對比類似產品的試驗結果；
對比其他用戶的使用經驗。
2.選擇合格的供應商
合格供應商的主要標志是：
供應優質的產品；
發貨準時；
發貨數量準確；
價格合適；
服務良好。
□檢驗
檢驗過程的具體實施主要采取以下步驟：
1.建立健全取樣制度
質檢處接到物管處采購產品的取樣通知后，質檢處的人員應在現場取樣。取樣必須按標準取樣，要有代表性，以防取樣不規范，杜絕供應人員送樣品、倉庫人員取樣的現象。一是他們不了解取樣規范，二是他們有在取樣過程中加入個人因素的可能。因此要建立嚴格的取樣制度，明確質檢處人員要按標準取樣。
2.采取“封閉”檢驗法
“封閉”檢驗就是要求采購部門、車間人員、供貨單位未經許可不準進入分析室，保持分析室內安靜的環境，以免產生任何影響和干擾，確保分析人員在不受外界干擾的情況下按標準進行檢驗。質檢處的檢驗人員、管理人員、部門領導也不得與上述人員有工作以外的非正常接觸，以杜絕供應商在檢驗人員分析檢驗時搞小動作，防止檢驗人員因種種原因而出具一些不真實的檢驗報告單。
3.對不合格采購品的處置制度
對于不合格的采購品，要由采購處、生產車間、管理部門進行評審，根據評審意見最終決定采取退貨還是讓步接收的方式予以解決。讓步接收的前提是不影響產品質量和保證生產。讓步接收的采購品由采購處持質檢處的分析報告單向供貨方提出要求，降低貨物的價格。
□驗收
驗收控制的工作程序是：
驗收部門應獨立于采購、會計、發運和存貨控制等職能之外。
如果條件允許應當在每一個工廠和辦公區（大量生產性）建立一個中心驗收點，所有的收貨行為都應通過這一環節進行。
所有商品收貨都要有已批準的購貨訂單的副本作證，任何在購貨訂單內的來貨，都應具備企業高層管理人員的書面批準。
收貨時應由檢驗部門檢查、點數、稱量或量度，至少必須進行抽查試驗。
所有購進貨物的驗收報告必須由請購或采購之外的人員編制。
所有購進貨物應由驗收人員編制并簽署按程序編號的驗收報告。驗收報告的副本，應直接送交會計部門進行財務處理。
采購部門應對所有來貨備有記錄（手寫的或聯入電腦網絡的驗收記錄），表明運輸人、供應人、采購訂單號碼等。
驗收超過原計劃訂購數量的貨物，應得到管理部門的批準。
貨物有短少情況應立即通知采購和財務部門，以保證正常的會計處理并且及時進行追索。
所有購進貨物，必須經受質量控制檢查，必須儲藏在另設的、分開的隔離區內或明顯地標明“不得移動”等字樣，直到批準放行此貨物進行儲藏。
采購部門應對來貨預計日期有預先通知。
由顧客退來的貨，必須點數、檢查，如果必要的話須與其他收貨隔開。
從儲藏倉庫轉移原材料和包裝材料，必須具備正當的批準申請單，并且必須在該項移動發生的當期會計年度記載入賬。
存貨入庫，應迅速作出書面鑒定，在收貨中發現數量不足時，應立即進行核查調節。
在驗收時，若發生存貨拒收，應清楚地表示出來，分隔儲藏于倉庫，并在財務報告中恰當記入。
凡發生應由運輸或銷售人員負責的材料短缺、材料損壞或退貨等情況，應立即辦理追索。
§4.5 存貨管理
□出入庫作業設計
無論是以人工操作為主的倉庫，還是以自動化、機械化操作為主的倉庫，都涉及到日常存貨的出入庫作業設計，具體包括出入庫作業標準的制定、搬運過程的設計、積載計劃的制定。否則將無法對存貨進行有序管理，從而造成倉庫管理混亂、庫存物品數目不清、倉庫利用效率低下等情形。
1.作業標準的制定
庫內作業標準是根據庫內設施的特點和存儲貨物的運動特點而制定的，主要對幾個因素進行考慮，如倉庫設施的利用程度、設施的分層數以及貨物的存儲和搬運流程等。
從倉庫作業管理的角度來講，最佳的倉庫作業設計是最好將同類貨物放在同一樓層，這樣可以避免對存儲貨物不必要的搬運，而且有利于進行系統管理。
倉庫作業設計的另一個方面是最大限度地利用倉庫允許使用的高度。自動化設施的大量使用，可增加對倉庫高度的有效使用。在目前情況下，對大多數倉庫而言，仍然是使用鏟車、叉車和其他裝備，從而使得倉庫的使用高度受到一定的限制。因而在進行這個方面的作業設計時，需要綜合考慮貨物的搬運與設備的搬運特點。
貨物裝運存儲通道的設計應盡量避免擁擠或混亂情況的發生，而直線型和“U”型的貨物流動通道可以達到這一要求。也就是從倉庫一端接收即將入庫的貨物，將其存放于倉庫的中間地帶，然后從倉庫的另一端裝運出庫。
2.搬運過程的設計
搬運連續性是指使用一輛（架）貨物裝卸設備進行長時間的作業移動，比起使用幾輛（架）對同樣的搬運過程作多次單獨的、短距離的分割移動，效果要好得多。我們可以想像，在搬運設備之間轉移貨物，將會造成作業時間的浪費，同時增加損壞的可能。因而，倉庫搬運作業一般是選擇周轉次數較少而距離更長的搬運移動。
移動的規模經濟性是指所有倉庫作業活動要盡可能地滿足搬運的最大數量或容量，即移動諸如托盤或集裝箱之類的成組貨物，而不是只將單個貨物進行移動。盡管有時可能需要在同一時間內移動或選擇多種產品或訂貨，從而增加單位貨物移動的復雜性，但采用這種方法能夠減少大量的作業活動，降低倉儲成本。
3.積載計劃的制定
制定倉庫的積載計劃是根據存儲貨物的特征，即從存儲貨物的流量、重量和體積等來合理安排其存儲。
制定倉庫的積載計劃首先要考慮的問題是存儲貨物的流量。一般來說，應該將銷售量大或吞吐量大的貨物放置在最短移動距離的位置上；低流量的存儲貨物可以安排在其他一些地方（例如放置在距離主通道較遠的位置上或貨架的較高層上）。
一般是將相對較重的貨物安排在距離地面較低的位置，從而降低搬運作業的勞動強度。體積較小的貨物需要利用貨架或貨柜來堆放。如果要制定比較完整的積載計劃，應當把每種貨物的特征都充分的予以考慮。
□出入庫作業管理
在進行對入庫的作業設計后，接下來的工作就是出入庫作業管理。為了改善倉庫的作業管理，必須對倉庫管理過程中有關與物流作業要求不相適應的步驟或程序進行適當的糾正，盡可能去除物流中的中間環節和無效步驟。例如：當物品入庫時，沒有加強對物品的驗收和登錄；當物品存儲時，不注意加強物品的保管和養護；當物品出庫時，沒有經過詳細的清點就出具出庫憑證等等。倉庫作業管理的每一道程序都要符合貨物存儲和搬運的要求。
1.驗貨收貨
倉庫作業過程的第一個步驟就是驗貨收貨。物品入庫只是物品在整個物流供應鏈上的一個環節，準確及時的驗貨收貨為此環節的加強提供保證。在倉庫的具體作業過程中，主要包括以下幾個步驟：
�。�1）核對入庫憑證。根據物品運輸部門開出的入庫單核對收貨倉庫的名稱，印章是否有誤，商品的代號、名稱、規格和數量等是否一致，是否有更改的痕跡，只有經過仔細的核對無誤后才能確定是否收貨。
�。�2）入庫驗收。物品的驗收包括對物品規格、數量、質量和包裝方面的驗收，對物品規格的驗收主要是對物品品名、代號、花色和色樣方面的驗收；對物品數量的驗收主要有對散裝物品進行稱量，對整件物品進行數目清點，對貴重物品進行仔細的查收等；對物品質量的驗收主要看物品與倉庫質量管理標準是否相符合，產品的質量是否達到規定的標準等；對物品包裝的驗收主要有核對物品的包裝是否完好無損，包裝標志是否達到規定的要求等。
�。�3）記賬登錄。如果物品的驗收準確無誤，則應該在入庫單上簽字，確定收貨，為貨物安排庫位并予以編號記錄，并登記倉庫保管賬務；如果發現物品有問題，則應另行作好記錄，交付有關部門處理。
2.存貨保管
倉庫作業過程的第二個步驟是存貨保管。倉庫要保持好物品原有的質量水平和使用價值，防止由于不合理的保存方法而產生物品破損等現象，具體步驟如下。
�。�1）堆碼。由于倉庫一般實行按類區分的庫位制度，因而倉庫管理員應當按照物品的存貯特性和入庫單上指定的貨區和庫位進行綜合的考慮和堆碼，做到既充分滿足貨物保管需求又能充分利用空間。
堆碼時應考慮以下原則：
�、俦M量利用庫位空間，采取立體儲存的方式；
�、趥}庫通道與堆垛之間保持適當的寬度和距離，提高物品裝卸的效率；
�、鄹鶕锲返氖瞻l批量、包裝外形、性質和盤點方法的要求，利用不同的堆碼工具，采取不同的堆碼形式，絕對不可將性質上相互抵觸的物品相互混淆；
�、懿灰p易地改變物品存貯的位置，應遵守先進先出的原則；
�、菰趲煳徊痪o張的情況下，盡量避免物品碼放擁擠和覆蓋零亂現象。
�。�2）養護。倉庫管理員應當經�；蚨ㄆ趯}儲物品進行檢查和養護，對于易變質或存儲環境比較特殊的物品，應當經常進行檢查和養護。檢查工作的主要目的是盡早發現潛在的問題，養護的目的主要是為了預防損壞。在倉庫管理過程中，采取適當的溫度、濕度和防護措施，預防破損、腐爛或失竊等，達到存儲物品的安全。
�。�3）盤點。對倉庫中貴重的和易變質的物品，盤點的次數越多越好；其余的物品應當定期進行盤點（例如每年盤點一次或兩次）。盤點時應當作好記錄，如果出現問題，應當盡快查出原因，及時處理。
3.發貨出庫
倉庫作業管理的最后一個步驟是發貨出庫。倉庫管理員根據提貨清單，在保證物品原先的質量和價值的情況下，對貨物進行包裝后進行搬運，然后發貨。具體步驟如下。
�。�1）核對出庫憑證。倉庫管理員發貨前必須核對提貨單，除了保證出庫物品的品名、規格和編號與提貨單一致外，還必須在提貨單上物品所處的貨區庫位編號，以便能夠比較輕松地找出所需的物品。
�。�2）配貨出庫。在提貨單上，涉及到較多的物品，倉庫管理員應該認真復核，交與提貨人。需要發運的物品，倉庫管理員應當在物品的包裝上做好標記，而且可以對出庫物品進行簡易的包裝，在填寫有關的出庫手續后，可以放行。
�。�3）記賬清點。每次發貨完畢后，倉庫管理員應該做好倉庫發貨的詳細記錄，并與倉庫的盤點工作結合在一起，以便于以后的倉庫管理工作。
□不確定因素對庫存的影響
以下類型不確定因素會直接影響到庫存政策：一是需求不確定因素，它關系到庫存完成周期內銷售比率的波動；二是完成周期不確定因素，它與庫存補給周期的種種變化有關。首先要討論的是，在補給不變的條件下，還必須考慮到不確定因素對儲存水平所產生的各種影響。然后，同時處理這兩種類型的不確定因素。要制定庫存政策，必須現實地考慮各種不確定因素。庫存管理的一個主要功能就是要防止缺貨。
1.需求不確定因素
銷售量預測是要對庫存完成周期內的單位需求量進行預計。即使經過了良好的預測，補給周期內的實際需求通常與預期的需求標準也有差距。為了防止因實際需求量超過預測值時所發生缺貨現象，就需要在基本庫存中增加安全儲備。在需求不確定的條件下，平均庫存是訂貨批量與安全儲備兩者總和的一半。制定安全儲備計劃的任務由三個部分組成：第一，必須測定缺貨的可能性；第二，必須估算缺貨期間的潛在需求；第三，需要將有關防止缺貨的政策引入到系統中去。
根據庫存歷史記錄，管理部門可以觀察到，總計30天中發生了2天缺貨。既然每天的銷售量從沒有超過10個單位，那么，在完成周期的前5天就不可能出現缺貨。缺貨現象有可能發生在第6天至第10天，因為在完成周期的前5天內，平均銷售量很少有可能達到每天10個單位，前提是庫存沒有完全結轉過來的情況下。既然在3個完成周期內一天出售10個單位的情況只發生一次，這就說明，缺貨的風險有可能在完成周期內發生。
3個完成周期內典型的需求經歷期的最后幾天內，并且只有當銷售量以實質性的差額超過平均庫存量時才會發生缺貨風險。然而，也有可能發生與第二個周期的第9天和第10天的缺貨現象相類似的情況，這主要與銷售量水平有關。但是，如果庫存是已知的話，有可能出售的數量最大為20個單位。從另一方面來說，即使庫存是已知的話，也很少有可能在第9天和第10天就不產生需求了。因此，根據平均需求量為每天4～5個單位，合理的估計為損失了8～10個單位的銷售量。
顯而易見，由變動銷售量而導致的缺貨風險通常只發生在短時期內，并且僅占總銷售量較小的比例。然而，管理部門應該采取某些預防性措施，以實現銷售，并避免有可能存在惡化與顧客關系的風險。在這里，統計概率可以被用來幫助管理部門在這些不確定因素的條件下確定安全儲備的需求量。
2.完成周期的不確定因素
完成周期的不確定因素意味著存貨政策無法承擔始終如一的遞進服務。制定計劃的人應該能提前預料到，其完成周期的長度將會在平均值附近有較高的頻率分布，并且會變形，甚至超出計劃中的持續時間。從計劃制定的角度來看，圍繞著庫存完成周期的最低可能天數、平均期天數或最大可能天數，有可能確立安全儲備政策。但是，無論是使用最低限制還是最大限制，各種安全儲備都會有很大的區別。必須記住，安全儲備之所以要存在，是為了防止需求不確定因素。因此，注重于圍繞最低完成數值確定起來的庫存政策將提供不太充分的保護，而那些圍繞最大數值建立起來的庫存政策將會產生超過需要的安全儲備量。
如果完成周期的不確定因素所帶來的影響無法在統計上用數值加以表示，那么，絕大多數常見的做法是根據計劃的補給天數，或平均經歷的補給天數，來制定安全儲備政策。然而，完成周期中如果發生相當大的變化，那么，正式的評估就必不可少了。在制定處理派生需求的制造計劃時，完成周期是主要的不確定因素。
§4.6 庫存管理政策與過程
□庫存管理政策
庫存管理是將廠商的庫存政策和價值鏈的庫存政策進行作業化的綜合過程。反應性方法或稱拉式庫存方法，是利用顧客需求，通過配送渠道來拉動產品的配送。另一種管理理念是計劃方法，它是根據產品的需求量與可得性，主動排定產品在渠道內的運輸和分配，形成對產品和市場環境作出反應�，F在對每一種方法進行考察，并且描述其如何應用。
1.反應性方法
反應性庫存系統是通過在配送渠道內拉動產品，對渠道成員的庫存需要作出反應。當可得的倉庫儲備水平下降到事先確定的最低限度之下或訂貨點時，該系統就會啟動補給裝運。盡管訂貨數量有可能是當前儲存水平函數的某種變量或事先確定的最低限度水平，但它通�？捎赡撤N訂貨批量公式來確定。概括地說，不確定因素可能發生在整個配送渠道中的每一個再訂貨點上。多層次的不確定因素需要可觀的安全儲備，以提供充足的完成條件。為了能更詳細地了解反應性庫存控制系統，接下來將考察它的各種假設及其含義。
第一，該系統是建立在這樣一種假設基礎上的，即：所有的市場領域、顧客和產品配送都處于同等的獲利水平。在戰略上，使用ABC分類或品種分類建立所需庫存，以滿足顧客、市場和產品的需求。然而，一個純粹的反應系統會最大限度地縮小預期的庫存運輸，因此將排除這樣的推理，即：這類運輸將趨于承運大批量產品。
第二，當顧客需求模式相對穩定和不變時，反應性庫存邏輯的作業狀態最佳。從理論上講，需求模式在整個相關的周期內應該是穩定的，主要是因為反應邏輯能夠被正確運用。大多數反應系統決策規則都假定需求模式基于標準的正態分布、伽瑪分布或泊松分布函數。當實際的需求函數與上述任何一種分布函數并不相似時，那么，建立在這些假定基礎上的庫存決策規則將不會正確地運作。例如，如果因有幾筆大賬目使實際的銷售模式成“塊狀的”的話，那么，實際的安全儲備需要將高于使用標準正態分布求得的預計數。與平滑需求相反，塊狀需求具有周期批量訂貨的特征，強調庫存的能力。塊狀需求需要額外的安全儲備，以滿足所需的服務對象。既然變化趨勢、營銷方案和競爭行動，促使產品的需求模式在不斷產生變化，那么，要識別什么才是或應該是適當穩定的需求模式，可能是相當困難的。
第三，反應系統假定有無限的可得來源（即對制造能力不存在重大的限制）。這種假定將大大地限制該系統，意味著它能夠按需生產，并在配送中心需要之前把產品一直存放在生產設施中。
第四，反應性庫存系統確定了每一個配送中心對所有現場（其中包括供給源）獨立進行補給訂貨的時間和數量。因此，不可能在多個配送中心之間有效地協調庫存需求。當降低渠道成本的有用信息在少數幾個物流資源中間傳輸時，存在著一個嚴重的缺陷，即：沒有充分利用那些可以利用的存貨信息。
第五，反應性決策規則假定：完成周期的時間是可以預計的，并且周期的長度是獨立的。這種假定意味著每一個完成周期是一個隨機事件，并且對隨后的補給訂貨來說，一般不發生延長周期的情況。雖然反應性邏輯假定不對整個周期時間實行控制，但實際上許多經理能夠通過一定策略加快供給源的替換，對完成周期的長度施加影響。
第六，反應性庫存系統的最后一個假設是，完成周期的長度不應該與需求相關。這種假設必然要求精確地顯示出整個完成周期內需求量的近似變化值。然而，在許多情況下，需求水平越高，所產生完成周期會越長，這是它們限制了產品可得性的結果。
2.計劃方法
計劃方法有兩種。它們分別是：配送需求計劃和公平份額分配計劃�，F將配送需求計劃說明如下：
配送需求計劃是一種復雜的計劃方法，它要考慮多個配送階段以及各階段的特點。配送需求計劃理論上是制造需求計劃的擴展，盡管這兩種技術之間存在著一個根本性的差異。配送需求計劃是由企業制定和控制的生產計劃所確定的，而顧客需求引導配送需求計劃，企業無法加以控制。所以，配送需求計劃通常是在一種相關需求的情況下運作的，而制造需求計劃則是在一種獨立的環境下運作，由不確定的顧客需求來確定庫存需求。
制造需求計劃的構成需要協調從材料到制成品之間的計劃和綜合。因此，配送需求計劃在制造或裝配完成之前就一直控制著庫存。一旦在工廠倉庫中接收了制成品后，配送需求計劃馬上就承擔了協調的責任。
配送需求計劃協調庫存水平、計劃庫存運輸，并且（如有必要）重新計劃各層次之間的庫存。
配送需求計劃過程最基本的工具就是明細表，它有助于整個需求范圍的計劃。每一個庫存單位和每一個配送設施都有一張明細表。同一個SKU的明細表被綜合起來，即可用于確定諸如工廠倉庫之類的整個補給設施的需求。
已計劃訂貨數是反映已建議向供給源提出的補給需求數。配送需求計劃能夠預計供給鏈未來每一層的庫存需求是處于單一廠商的控制之下，還是處于多個廠商的控制之下。
配送需求計劃之類的綜合存貸計劃系統，為管理部門提供的主要好處包括營銷上的和物流上的。營銷上的主要好處如下：①改善了服務水準，保證了準時遞送和減少了顧客抱怨；②更有效地改善了促銷計劃和新產品引入計劃；③提高了預計短缺的能力，使營銷努力不花費在低儲備的產品上；④改善了與其他企業功能的協調，因為配送需求計劃有助于共用一套計劃數字；⑤為顧客提供協調存貨管理的服務能力有所提高。物流上的主要好處如下：①由于協調裝運，降低了配送中心的運輸費用；②因為配送需求計劃能夠準確地確定何時需要何種產品，降低了庫存水平；③減少庫存，也就減少了對倉庫空間的需求；④由于延交訂貨現象的減少，降低了顧客的運輸成本；⑤改善了物流與制造之間的庫存可觀性和協調性；⑥提高了預算能力，因為配送需求計劃能夠在多計劃遠景下有效地模擬庫存和運輸需求。
盡管配送需求計劃提供的好處很可觀，但是仍存在著諸多對有效性方面的限制。
第一，存貸計劃要求配送設施之間的運輸具有固定而又可靠的完成周期。盡管可以根據各種安全部署調整完成周期的變化，但是完成周期的不確定因素會降低計劃系統的效力。任何情況下，使用預測數去指導庫存計劃系統時，預測誤差就有可能成為一個重大問題。
第二，庫存計劃系統需要每一個配送中心精確的、經過協調的預測數。該預測數對于指導貨物在整個配送渠道的流動是必需的。在某種程度上，如果預測精度能夠達到這種水準的話，那么，庫存計劃系統就會運作良好。然而，這需要對所有配送中心和庫存單位都進行預測，并且要有充足的前置時間可以用來運輸產品。由于這些要求，就有可能存在著三種誤差來源：預測本身存在錯誤；在錯誤的地點對需求作了預測；在錯誤的時間對需求作了預測。
第三，由于生產故障或遞送延遲，綜合計劃常易遭受系統緊張的影響或頻繁改動時間表的影響。系統緊張容易導致生產能力利用的波動、更改時間表的費用以及遞送的混亂。由于配送的作業環境可能會反復無常，從而更加劇了系統的緊張程度。補給運輸完成周期和賣主遞送可靠性等的不確定因素則能使配送需求計劃系統極度緊張。當物流計劃者了解到這些問題的潛在原因時，他們可以利用諸如安全儲備之類的不確定性緩沖方法為以后作好準備，以應付頻繁發生的作業時間的變動。
□庫存管理過程的創新
庫存管理的過程創新包括：綜合信息、應用專家系統和改進庫存政策。
1.綜合信息
使用全球網絡、電子數據交換和衛星通信等現代技術有助于信息交換，把企業與渠道伙伴的各種需求信息（預測值、訂貨數、營銷計劃、庫存狀態和裝運狀態等）進行綜合，可能大大提高庫存的效率和績效，從而使不確定因素大大減小。例如，共同預測以及對庫存可得性的一致衡量可以減少企業系統之間的不確定性，并且減少緩沖的存貨需要量。
2.應用專家系統
專家系統是提高庫存績效的又一個創新。這種分享專家經驗的做法可以執行上述討論過的應知應會訓練。專家系統還可以被用于庫存管理邏輯、洞察檢查周期，以及每一個產品市場分組所使用的戰略。結果表明，專家系統對提高生產率和庫存績效大有好處。
3.改進庫存政策
庫存管理用一系列政策和程序來指導與庫存有關的決策。這些政策和程序涉及到培訓和衡量績效。
�。�1）培訓。庫存管理是一門非常復雜的學科，因為庫存管理不僅要了解企業庫存管理部門與價值鏈中的其他實體之間的性質和動態變化，而且會對企業的其他各種功能（如生產和采購等）產生重大影響。為了對這些因素作出反應，有許多廠商增加了訓練的數量，以期改善現行存貨管理決策。
有兩類訓練是恰當的。
第一，計劃者應該了解到他們的庫存管理決策會對價值鏈中的其他成員產生怎樣的影響。例如，當庫存管理部門選擇建立制成品庫存來支持顧客促銷時，計劃者應該了解到，該決策將如何影響采購；該決策導致的需求下降和上漲對價值鏈其他伙伴資源的影響。
第二，計劃者應該了解諸如服務目標、檢查周期、訂貨批量、安全儲備以及庫存管理邏輯等存貨參數是如何影響企業的運作和績效的。例如，計劃者應該了解對檢查周期、訂貨批量和安全儲備等如何進行權衡才能滿足服務目標。
�。�2）衡量績效。對庫存計劃者進行明確而又一致的績效衡量，是庫存管理過程中的關鍵組成部分�？冃Ш饬空f明書必須清楚而又一致地提供目標定義，并讓人了解到目標的實現將對個人績效的評價產生什么影響。這些衡量可以對服務水準與庫存水平之間的交易代價作出反映。例如，如果對計劃者的績效衡量只是集中在庫存水平上的話，計劃者就會傾向于使庫存水平最低，因而有可能對服務水準產生負面影響。如果把績效衡量單一地集中在服務水準上，將會導致計劃者忽視庫存水平。庫存管理的績效衡量必須清楚地反映企業所期望的交易代價和個人的報酬結構，明確規定這些個人必須使系統始終反映實際需要。
§4.7 庫存管理的績效
物流控制的目標是跟蹤作業計劃與實績之差，以識別提高效率和效益的機會。盡管傳統的物流衡量在功能領域仍有應用前景，但在今日的競爭環境中，有一個發展方向逐漸被人們所重視。這個方向是考慮完成客戶訂單所需的總成本，從而可以更有效地識別和評估代價互換。有效的物流績效衡量和控制，對資源的監督和配置有重要的意義。
外部績效衡量是用客戶以“最佳的實施”的感性指標來表示的。感性指標著重處理客戶服務內容，而不是公司的發展前景。通常公司總是收集和分析內部的衡量資料。而其中的多數都是功能性的，如用“完善的訂貨”的質量指標來評估全部客戶的滿意度。
□績效衡量
緩慢的經濟增長和日益激烈的競爭的結合，迫使每個產業公司將精力集中于高效率、高效益地開發物流資源。這方面努力的一個結果，就是因此而產生一個專門負責物流控制的職位。物流控制員的工作是連續不斷地衡量公司的績效。為了實施衡量，控制員須將注意力集中于對所使用的資源和所完成的目標進行評估。許多研究確認，高級的評估能力或衡量能力的開發和應用與卓越的績效是緊密相關的。企業要想謀求更大發展必須對績效問題予以重視。
□績效衡量標準
當前，企業常在改進物流經理們在處理衡量、對比和指導物流績效的信息的質量方面作出重大的努力。而對經理們來說，需要的則是靈活的、基于需求的特別報告，以此能夠對市場機遇快速反應，同時預防問題的發生。
發展和實施績效衡量體系的三個目的是對物流運作的掌握、監督和控制。
掌握衡量是用以對人進行激勵的。一個典型的例子就是“按績效付報酬”的慣例，以此鼓勵員工不斷提高勞動生產率。它特別適用于那些按8小時標準生產支付報酬的倉庫物料搬運工或發送貨物的司機。如果物料搬運工能在少于規定的時間內完成了指派的任務，則可以給予他們個人的補償時間或不指派任務的時間。反之，如果他們需要的比規定的時間多，那么不能得到額外的時間補償。在某種情況下，當他們在少于規定時間內完成任務時，確實會給予他們獎金。當這樣的掌握衡量被使用時，對正面的績效和負面的績效都進行衡量是十分重要的。例如，挑選訂貨的工人雖然在低于標準的時間內完成了指派的任務，但是在工作中增加的貨物損壞與錯誤必須進行代價互換。
監督衡量是為了追蹤以往的物流系統的績效，并報告給管理者和客戶。典型的監督指標是服務水平和物流成本要素。
控制衡量通常是追蹤正在進行的工作并以此來改進物流程序，以便在超過標準時能將它帶入和諧狀態。如果運輸追蹤系統處于不時地報告產品有損壞的狀態，物流管理層就應去調查其原因，并根據需要對裝貨及包裝程序作出調整。
衡量觀察是否適當也必須進行評估，進而確定是否有從以活動為基礎的衡量，發展到完全以過程為基礎的衡量的可能性。過程衡量考慮的是由整個供應鏈傳送的客戶的滿意度。需要對總的工作周期時間和服務質量作出檢驗，這兩方面都是衡量滿足客戶的所有活動的整體效果。
以活動為基礎的衡量應將注意力集中在處理和運送訂貨的個別任務上。例如，對包括客戶的訂貨單，從供應商處接受箱子和將箱子運送到客戶處的衡量記錄。然而，以活動為基礎的衡量，所關注的是基本工作成果的效率和效益，通常并不對滿足客戶的全過程績效作出衡量。例如，接受訂單的人員，如以活動為基礎進行衡量，他每小時處理電話數可能很高，由于他不能仔細地傾聽客戶的要求，因此以全過程的滿意度衡量，他的績效是很差的。正因為如此，某些績效衡量要以全過程正確觀察是十分必要的。
□外部績效衡量
雖然內部衡量對細致的組織監督是很重要的，但是外部績效衡量對于理解和保持對客戶的集中觀察，以及從其他行業獲得革新性的見識也是非常必要的。
1.客戶感覺衡量
對客戶感覺進行正規的衡量是提高自身企業物流績效水平的一個重要的因素。這種衡量可以通過由公司或行業資助的調查或系統的訂貨追蹤獲得。調查可以由廠商本身進行和管理，或由顧問公司、發運代理、行業組織進行。這種調查一般是詢問一系列關于廠商和競爭者的績效，或者專門就一特定的訂貨詢問�？蛻舾杏X最有代表性的衡量標準體現在信息的可用性、完成周期時間問題的解決和產品的支持等方面。
2.最佳實施標準
公司常綜合使用三種方法確定標準。第一種方法是使用顧問、期刊和大學研究者提供的有用的物流數據。第二種方法是對其行業內部或相關行業的非競爭性公司制定標準。每個組織都對別的公司的作業、程序和指標進行衡量，是為了發展可以改進績效的洞察力。雙邊的研究可以提供有深度的和專業的知識，但并不能提供特別廣闊的視角。第三種方法是構建組織聯盟，經常系統地共享風險基準數據。這些聯盟需要更多的努力去維持，但通常較前面所述的幾種方法更能提供重要的信息。標準也是綜合績效衡量的一個重要的方面。越來越多的廠商應用基準數據，將它作為將自己的運作與相關行業和非相關行業的競爭對手和頂尖廠商作比較的一種技術。特別是一些制造商常在重要的戰略領域將基準作為校正物流運作的工具。最佳的實施基準的審視檢討，集中在比照組織的指標、實施和程序上。檢討可以識別關鍵的績效指標，以及如果可能，可追蹤歷史的和現今的績效水平。
□內部績效衡量
內部績效衡量將注意力集中在所有的服務客戶的活動上。衡量這些活動，并與目標和標準比較，對改進績效、激勵和酬報雇員都是必要的。成本衡量是任何績效衡量體系中最基本的要素。更多的優秀廠商則綜合使用客戶服務、資產管理和生產率等衡量方法。然而這些指標通常只展示內部過程的效率，而并不是很好的，特別是從客戶的觀點來考察外部過程的效果。當今大多數優秀的物流組織所使用的質量指標已提供了這樣的外部觀察。盡管上述討論的個別的內部指標能對許多種類的績效進行評估，但它們并沒有提供一體化的觀點，例如，許多客戶期望的目標既包括服務，也包括高質量績效。內部績效衡量著重將活動和過程同以前的作業和（或）目標比較。例如，客戶服務可以與上期業績比較，也可與本期的目標比較。由于管理層理解這種信息來源，而且相對比較容易收集，所以內部衡量常被使用。物流績效衡量通�？煞诸惾缦拢嚎蛻舴⻊�、成本、生產率、質量、資產衡量。
1.客戶服務
常用的物流績效指標是客戶服務。這些指標考察了一個公司滿足客戶需要的相對能力。
2.成本
物流績效的最直接的反應是完成特定運作目標所發生的真實成本。預期的成本是早先討論過的預算程序的要點。物流成本績效的代表性指標是以總金額表示的銷售量的百分比或每個單位數量的成本。
3.生產率
生產率是衡量組織績效的另一個指標。
生產率是系統用于生產該產品而投入的（資源）數量與產出（貨物或服務）之間的相對關系，通常用比率或指數表示。生產率就是這樣一個非常簡單的概念。如果一個系統能清楚地衡量產出并確認可衡量的投入是與該產出相應的，則生產率的衡量將只是例行公事。然而，在下列情況下，它將變得困難和無效：①產出很難衡量，且使用的投入難以與所定的時間段匹配；②投入與產出相混或類型經常變化；③數據難以取得或數據不適用。
4.質量
質量指標是全過程評估的最主要的指標，它用來確定一系列活動的效率而不是個別的活動效率。然而由于質量范圍廣闊，所以很難加以衡量。
5.資產衡量
資產衡量的焦點在為實現物流目標而對投入設施和設備的資本以及用于存貨的流動資本的使用。物流設施、設備和存貨是一個公司資產的重要組成部分。資產衡量指著重對諸如存貨等流動資本如何能快速的周轉，固定資產如何能產生投資報酬率等方面進行衡量。
□綜合供應鏈的衡量
對總的供應鏈績效和效率的日益重視，要求提供能總體透視的衡量方法。這種透視必須是可以比較的，既能適用于機構的功能部門，又能適用于行政渠道。為了開發一個能用于整個供應鏈的總體衡量，一個由公司、大學和咨詢公司組成的團體建議了一個共同的構架。這個總體構架編入了四種類型的度量和監督體系，既包括了結果，也包括診斷。度量類型反映了對有效的供應鏈管理必須加以監督的績效尺度。它按時間、客戶滿意度、資產和成本作專門的分類，并對每一個質量體系，同時按結果和診斷進行監督。結果指標著重于總過程的結果，如滿足客戶的過程和管理時間的過程。
1.時間
時間能測量廠商對客戶要求的反應能力。換句話說，從客戶授權購買到客戶可用到產品時止，需要多少時間？特定的前置時間因素包括了按計劃送出訂單的時間、裝運的時間、送達客戶的運輸時間和客戶接受的時間。有效控制時間的績效要求從客戶角度，并從這些個別時間的組成部分去測量總過程。
2.客戶滿意度
客戶滿意度的量度衡量了廠商所能提供的總的客戶滿意度的能力。以結果為基礎的客戶滿意度的衡量包括了完成的訂貨、客戶滿意度和產品質量。在以結果量度測量整個過程的有效性時，通常測量個人活動也是有用的。
3.資產
資產績效被定義為銷售額與總資產的比率，它受到利用率和流動資產持有量的雙重影響。資產量度基本上集中在特定資產水平支持下的銷售量水平。以結果為基礎的資產量度測量現金的周期時間、庫存的供給天數，以及資產的績效，測量現金利用有效性的從現金到現金的周期時間，是將使用1美元獲得的原材料，轉化成為1美元的最終產品所需要的理論時間�！皬默F金到現金”的周期時間會因為獲取原材料而發生支付，或因迅速地向顧客交付而從顧客那里收到款項而增值。
4.成本
供給鏈成本是第三個量度類型。單個成本元素包括總的供給鏈費用。調查成本量度通過追蹤每個雇員的增加價值而集中在人力資源的生產率上。價值增值生產率被定義為總的公司價值增值收入減去從外部得來的原材料的價值，以總公司的工薪額或人頭費用的比率表示。
□衡量系統的三要素
理想的績效衡量系統融入了三個能提供準確和及時的管理指導的要素：成本/服務協調、以特例為基礎的報告、動態的以知識為基礎的報告。
1.成本/服務協調
由于在收集某些類型的數據上存在著困難，以及相關的因果關系的影響，使大多數報告只能顯示一段特定時間內的物流費用。比如，直到裝運后的一段時間，才有可能收到運費清單。這樣的實際情況，常會引起運費清單和發票混淆不清的問題。同樣的，也就難以將那些與客戶服務有關的額外費用，分配給那些需要為客戶提供額外服務的訂單中去。這樣的報告，通常就不能反映對于收益的產生是至關重要的成本服務利益互換的實際情況，而確認和協調成本及收益，以作出有意義的決策。因此，一種由運作計劃提供的重要的利益，其關鍵在于活動水平是否與計劃的成本水平相匹配，因此，當計劃活動產生與未來銷售有關的成本時，使相應的收益與成本相協調是可能的，也是必要的。
2.以特例為基礎的報告
物流措施應該是以特例為基礎的報告。物流的廣泛和詳細的性質，要求把管理的注意力從以期望的結果轉移到以特例為基礎的結果。計劃結果特例情況的存在，證明有不是期望的活動發生。因此，一個理想的報告系統將會幫助經理將需要關注的處理過程和活動隔離開來。這種關注可以確認需要對解決問題作出努力的領域，或者對一個特定過程或功能作出更具深度的評價。
3.動態的以知識為基礎的報告
對于物流報告來說，最大的挑戰是要呈現一個動態的擴展期間的運作績效的景象。但是，總體上說，大多數的物流運作報告所提供的只是在一個單一報告期的重要活動狀態，諸如，當今的庫存位置、運輸成本、倉庫成本以及其他費用的措施或活動水平。這些報告雖然提供了關鍵的統計資料，并能通過和過去的運作時期比較來決定績效是否是根據計劃而進行的，但它們畢竟是靜態的。靜態報告的缺陷在于不能為超越以往的時期提供一個景象，以及不能對未來作出關鍵的趨勢判斷。物流經理要求一個報告系統能夠在他們突然失去控制之前，指出與逆境相反的趨勢。理想的是，報告系統也能對可用的物流數據進行詢問以及從中提取相關的信息，以指導正確的管理行動。這樣，報告系統應該最好擁有調查能力來預見運作趨勢將導向何方，并建議合適的正確的行動。- (責任編輯：中國歷史網)
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倉庫安全_《倉儲經營管理》
